专家认为，it事关国际化购并成败，不可小觑。
作为国际知名咨询公司，国际商业机器(中国)有限公司(ibm中国)、凯捷咨询(上海)有限公司(capgemini)，都曾为不少中国企业进军国际出谋划策，提供战略咨询以及it实施方案。在频繁的互动中，他们如何看待这些中国企业的国际化？it在其中又起到了什么样的作用？中国企业究竟应该怎样来制订理想的it战略？日前，记者就以上问题，对国际商业机器(中国)有限公司业务咨询服务事业部总监、大中华区战略变革负责人徐永华、凯捷咨询(上海)有限公司副总裁李波进行了采访。
信息周刊：您如何看待中国企业当前的国际化热潮？
徐永华：首先要明确国际化的概念。中国很多企业其实还没有真正的国际化。单纯向国外出口产品，不算国际化；有些资源型企业在国外收购了很多企业，其实只是把国外的资源运到国内来用，这也不能叫国际化。
真正意义上的国际化，应该是在国外有大规模的运营机构，并且制造、销售等环节在国外，还拥有国际化的品牌，国际市场的运营收入也已占到总体营业额的一定比例。
我的看法是，中国企业不能盲目国际化。以日本企业为例，日本企业上世纪七、八十年代在国际市场有很强的竞争力，他们无论是管理还是产品都有自己很强的核心竞争力。而很多中国企业现在还没有具备管理国际化企业的能力。过去，出口型或资源型企业一般都是通过设立海外部或国外部来管理海外业务。在这种管理模式下，并不存在一个全球化的企业供应链，在国际市场缺乏采购、供货等关键环节，实际上这类企业国际化的管理能力普遍不足。
信息周刊：你公司曾经为很多国内企业提供过国际化的战略或技术咨询，在你们看来，在这些企业国际化进程中，他们遇到的主要问题是什么？目前的it水平又如何？
李波：根据我们之前的了解，许多大型企业，如银行、物流以及贸易领域的企业，尽管原先全球各地的系统独立分散，但现在都已经在考虑建设全球统一的资金管理系统。这样的系统可以说是相当高级的一个系统。另外，还有企业在考虑通过一个统一的系统将海外业务统一起来。
实际上，能够向海外快速扩张的中国企业，大多数本身就已具有非常好的信息系统。
徐永华：中国企业进行国际化，将会面对很多困难。首先，国外的市场、法律、社会保障体系等与中国大不相同；第二，人的问题，缺乏真正懂得国际化运营的人才来担纲；第三，语言障碍；第四，国内品牌在国际市场目前普遍缺乏影响力。
信息周刊：在中国企业国际化的过程中，it战略起到了怎样的作用？有人用“关键”两字来形容，准确吗？
徐永华：这里边存在一个误区。很多企业认为it只是工具，实际上it在企业的国际化过程中至关重要。尽管中国企业向国际进军的过程中，在不同的国家遇到的问题和面临的外部环境可能各不相同，但是处理事情的整体流程、管理模式却基本相同，而it系统可以帮助企业将这些相似的东西固化、统一化。
李波：企业一旦开始国际化，就将面临以下两种风险，第一，整合风险；第二，管理失控风险。而信息系统可以很好地帮助企业进行风险的提示；并将海外市场的重要信息及时上传，实时把握业务财务状况，建立风险的预警机制；同时，借助收购整合的机会，企业还可以进一步统一关键业务流程。
不过，不同领域、不同运营模式的企业，在国际化的过程里，对it的需求会有所不同。在电子制造、计算机这些领域，国际化购并、整合的例子比较突出，对于这类企业，信息手段可以起到很重要的作用。而通过收购海外企业建立生产基地、采购基地的企业，信息化也同等重要。原因是中国企业目前尚没有形成当年美国、日本企业大规模国际化时的独特管理模式，日后要实现整合收益，必须依靠it系统，用流程来说话。
全球500强企业在收购整合的过程中，将it预算50%以上的费用都投入到了信息系统建设上。而这已经成为国际企业购并整合中的经验和常识。
信息周刊：作为咨询和it服务公司，请问你公司在为国际化企业提供咨询时，会给企业一个什么样的建议？
李波：我们比较倾向于建议企业根据实际情况分步实施，具体实施中，也会通过一些专业的工具来帮助企业分析。一般，在国际化的开始阶段，不同公司之间往往存在运行系统不同的问题，需要在两个或者更多系统之间进行取舍和整合。当然，整合的结果，未必是统一部署中国总部的系统。
在系统整合的过渡期，可以存在多个应用系统交替并存的情况，比如说财务系统，允许多套系统同时运行，然后通过一定的合并报表工具来实现数据的迅速整合。前提一定要保证录入数据在标准上的统一和数据的准确性。
不过，整合的最终目的，即最后一步，在关键业务系统上还是要实现全球统一。比如汽车企业的全球采购平台；统一的财务平台等等，需要企业根据自身业务特点来判断。
徐永华：我们常说，国际化企业的管理要落实到“根”上。这个“根”其实就是it系统。但是企业也不能为it而it。企业设计目前的it战略规划时，需要兼顾到公司将来的国际化战略。因为it建设本身存在周期，等到国际化业务开展以后，才去考虑it的问题，企业的国际化战略往往将因为it支持的力度不够而搁浅。
信息周刊：许多中国企业正在积极部署国际化战略，这些企业在制订it规划时要考虑到哪些因素，从而变国际化这条“畏途”为“坦途”？
徐永华：我经常奉劝大企业集团在迈出国际化脚步之前，先把业务模式、业务流程理顺；然后再制订一个完善的it战略规划；再次是确定具体it实施的策略，这需要根据企业的实际情况来做出判断；最后才是实施。
流通企业、金融企业，以及各企业的海外销售平台等对风险的控制系数要求非常高。所以企业需要加强对海外企业资信数据的要求，应收账款的控制。假如总部不能在这些领域进行有效管理，非常容易出现失控现象。
因此，企业家仅有it战略的眼光，这还不够。企业必须建立一套好的管理制度，定好游戏规则，管理者同样要受到制度的制约。
李波：根据企业未来几年的收购战略，特别是如果有明确的被收购对象，来设定合适的it战略和规划，当然是好事。但实际上，企业往往并不清楚下一步会去收购谁，所以，比较现实的做法是，企业应该立足于自身特点，首先整合自身的流程，着眼于管理的变革，把内功练好。
对于在海外进行购并整合的企业来说，it的整合尤其重要。对于采取除购并之外其他方式开拓国际市场的企业，国际化企业的it系统建设应该分优先级，分步骤去做。其中，关键的应用系统肯定需要整合，至于具体部署什么系统，需要考察不同企业的具体战略，开始的投入并不一定要太大。
