企业的领导人是整个公司的灵魂与总舵手，台湾中小企业的经营者通常也是创业者， 难免事必躬亲，老板的意志决定一切，也决定成败。
在进入技术部份的细节之前，e 化要先作好「暖身」。上路前，先问问自己以下这几件事：
老板，下定决心了吗？
企业的领导人是整个公司的灵魂与总舵手，台湾中小企业的经营者通常也是创业者，难免事必躬亲，老板的意志决定一切，也决定成败。e 化一启动，必然牵涉跨部门的沟通与冲突，一定要有高阶的领导者足够坚持，才能跨越种种困难。
「决策者是 e 化成功的决定性因素，执行者只是成功的责任性因素，」五崧捷运技术总监彭丽贞指出，要不是大老板的支持，导入 e 化对五崧来讲，也是一条遥不可及的路。
雄狮旅游历时 12 年的信息化，以及最近 4 年耗资四千八百万的e化，副总经理、e 化负责人陈宪祥指出，就是靠大老板全力支持，亲自了解每一个步骤。陈宪祥认为，e 化要成功只有两种可能：一是老板自己投入，什么都懂；二是老板完全授权，让全公司知道 it 负责人通过的it预算、执行的行动，也就是老板的旨意和行动。「如果老板搞不清状况，只是有事没事问一问，遇到关键问题很容易就放弃。」陈宪祥说
目标，想清楚了吗？
e 化可以很小，也可以很大。从二十万的 email 系统、办公室网络化，到两千万的 erp 导入，甚至牵涉上下游、大张旗鼓地 b2b、b2c 电子商务，都算是e化的范围。
e 化的目标，一定要与公司核心竞争优势产生关连，也一定要能和公司目前信息化的基础和现况接续，从现有的基础渐次升级。
雄狮旅游四年前开始 e 化，至今投资了四千八百万，「这其中有一千万是掉到水里，」副总经理陈宪祥坦陈，在经历 dot com 风暴时，过度幻想了旅游电子商务的未来，有大半年的时间，每天至少要和两个以上的it厂商或创投谈，投资大笔资金准备大张旗鼓做旅游业的入口网站，结果发现台湾的电子商务发展不能和美国相提并论，所有在网站上的投资也随着 dot com 泡沫化叫停。「如果让我重新来一次，我会比较清楚的知道该怎么走，」陈宪祥说。经历网络泡沫化后的雄狮旅游，并没有因此放弃e化与网络化的行动，而是更务实地从现有的基础开始，往前端 b2c 业务渐次发展。
toyota 经销商高都汽车，在 e 化前，清楚列出经营上十二项亟需解决的重点问题，包括业务代表流动率太高、营销知识不足，市场预测必须非常精准，否则会使库存成本增加、销售获利减少等等，整个信息系统的建置也都以此为本，最后评估成果也容易有具体指标。
组织，准备好了吗？
如果公司的组织与流程没有改变的弹性，导入 e 化也无法点石成金。
普罗威信息总经理徐炎明以餐饮业的 e 化举例：一家餐厅e化之前，完成 100 桌酒席的订位与准备，完全是靠卷宗，流程是线性的；e 化之后，流程是平行的，一个负责的窗口就可以同时控管很多事，中阶干部可能会觉得权限受挑战，如果不能撑过组织改造的模合期，很容易因为反对者的掣肘，功亏一篑。
也因此，e 化项目的负责人必须是能指挥调度跨部门作业的高阶干部，以「协理」或「副总」的职衔，成功机率较大。 「项目负责人层次太低，很容易陷入细节，而缺乏整体观，」西泽饭店财务长范钦文说，西泽饭店就曾深受其害。e 化之初，因为太相信外部厂商，所以内部只找低阶的实际操作人员负责与外部厂商谈需求，没有高阶主管负责统筹，结果厂商做出来的系统，整体无法串连，财务的帐完全兜不起来，发生严重逻辑上的错误。
另外，透过教育训练让工作者有所准备，也是纾解阻力的方法。出版社美商麦克罗．希尔，每人每年编列了 1000 元以上的教育训练预算，许多课程与科技有关。举例来说，公司内部每个人都上过 flash 及 frontpage 的课程，现在，大家也都要排下班后的时间上 windows xp 的课程，并接受考试。
如果公司里有 it 技术人员，也不妨花点时间培养技术人员对产业及公司运作的整体了解。不然技术人员很容易流于技术的偏执，无法全面关照公司的需要。
启动 e 化之前，不要忘了检查：公司里，谁是时时刻刻检定 e 化成效的执行者？需要多少人力投入这个项目（见表一「公司规模、建置时程与人力对照表」）？所有人都理解老板的决心了吗？所有人都明白公司的决策了吗？组织开始做「信息学习」了吗？
客户，可以同步吗？
e 化的重要贡献，在于提高客户满意度，加强与客户的沟通。在 e 化之前，不妨先了解客户与上下游厂商的需求，一起纳入 e 化的蓝图。
如果企业所属的产业隶属于某个供应链体系，毫无疑问地要选择主要客户所使用的系统架构，或至少是能兼容的体系。「如果你的客户是 dell，它要你买 sap，即使很贵，你也得买。」徐炎明强调，如果没有这样强制性的关系，中小企业比较有选择的弹性和空间。
外部客户和供货商的 e 化程度不够，会降低企业内对 e 化成效的期待，也会改变企业 e 化的重点与优先级。
西泽饭店是国内最早开始做网络营销，在线订房的饭店网站之一，在电子商务和客户数据库的部份 e 化进展很快。但是谈到后端采购与财务系统的整合，便困难重重。「50% 的交易厂商都是卖鱼卖肉卖生鲜的，他们没有能力跟你做这些事，」西泽财务长范钦文坦承，因为这个环节还没完全打通，目前采购部份只能采取「半 e 化」的方式，内部透过计算机及网络完成，但外部仍沿用传统做法。
另外，e 化信息服务厂商经常发现所谓的「e 化孤岛」，因为企业为了降低 e 化建置成本，选择了较少人使用的系统，与上下游厂商交换档案、沟通时发生困难，出了问题又不容易找到维修的专业人员，完全违背了 e 化的初衷。
预算，怎么样才合理？
价格的高低，不在绝对值，而在相对价值。因此，多少预算才合理，要看企业想要达成的目的。e 化是一趟永远有改进空间的旅程，花费从台币十万到千万、乃至上亿都有可能。要花多少钱，恐怕要先回答：你想达到什么效益？完成什么目的？
一般中小企业如果只要先完成第一阶段的 e 化，完成「企业内部网络」、「申请固定专线」、「专属电子邮件系统」、「专属企业网站」、「防火墙系统」五大基础，二、三十万到一百万左右的预算就能有成效，随企业人数规模有所区隔。
目前微软的授权方式有两种，一种是 client-sever 架构下，企业可依服务器数量购买服务器授权，及依使用端人数买客户端授权。但因有些企业前端用户数多，很难计算，所以又发展出「处理器授权」的方式，按服务器使用多少颗 cpu（处理器）计价，客户端则不计使用人数，不收授权费用。
从中小企业 e 化成本价目表得知，主要增加的成本都来自个人计算机。大部分台湾中小企业，虽然还未进入 e 化阶段，计算机却早是企业里的基本配备，决定 e 化时，多数的中小企业可以利用原先的计算机设备，不必增添太多硬件配备。
对讲究速度的中小企业，时间是最大的成本。根据 e 化导入厂商的经验，以 e 化第一阶段的启动规模，从拍板定案到员工上手 e 化流程，大概三个月的时间可告一段落。
