德州仪器（ti）是总部位于美国的跨国公司，致力于半导体技术研发，提供创新的dsp和模拟技术，以满足客户在现实世界中信号处理的需要。除此以外，其业务还涉及传感器、控制产品以及教育产品。目前ti在全球超过25个国家设有制造、研发和销售机构，员工超过2万人。刘秋廉，德州仪器（中国）公司人力资源总监，北京外企人力资源协会副理事长，具有20多年人力资源从业经历，自1992年起，先后在加拿大、法国和美国公司的hr管理岗位就职。
三年一变
记者：迄今为止您服务过几家外国公司，有过几次跳槽经历，而且在hr的职位上，您也会经常接触到很多跳槽到ti来的人，您能否谈谈对跳槽的看法？
刘秋廉：外资企业需要的人已经不象以前光有外语就行了，而是需要真正有技能，综合素质高的人才，而目前高素质的人才储备毕竟还是有限的，虽然有那么多待业、下岗的人，但真正优秀的人才还是非常有限的。大家都在讲保留人才，但大家都在抢这点人才，这无疑给人才造就了流动的机会，如果别的公司有一个更好的职位或高得多的薪酬福利的话，他自然会考虑跳槽。而且当今经济迅猛发展的大局势下，人才仍然供不应求，自然会加快人才流动。
对于公司来讲，流动率过低，人员过于稳定未必是件好事，不流动就没有活力，就象一潭死水。员工在一个岗位上呆得很舒服，没有压力，久而久之会形成惰性，不思进取。一旦遇到变故，需要裁员或重组，被裁掉的人就会找不到工作，感觉无所适从。
具体的跳槽要看不同的工作，不同的职位，还要看跳槽的目的以及时间间隔。从招人的角度我们很看重一个人的稳定性。稳定性也因岗位而异，如果是一个操作工或前台，一两个月就可以适应了；而一个研发工程师可能需要2-3年，至少需要1-2年才能熟悉工作，2-3年才能开始贡献，如果他在这个岗位只做了一年，就不能说他有很好的稳定性；如果是一个hr经理，相对专业性、行业性不是很强，进入工作也会相对容易一些，三个月到半年就可以贡献了。
一般情况下，我认为在一家公司或者一个岗位上至少应该稳定三年左右的时间：第一年适应；第二年贡献；第三年熟练。如果能做3-5年我认为是比较理想的。在一个岗位上超过五年就会产生惰性。因为人的热情有一个高峰和低谷的发展阶段，人在一个兴奋阶段过后往往会寻找下一个高峰，所以，一个人在一个职位做3-5年，说明这个人是基本稳定的。如果每一两年就跳一次，我就会认为他有问题：一种可能是他一直没有找到自己的位置；另一种可能是他很浮躁，根本就不能沉下心来。
记者：在一个岗位上工作超过五年就会有问题，您本人也是这样吗？您在ti做到第五年的时候会有一个变化吗？
刘秋廉：我觉得我会。过去每过几年我就要有一个变化，做到第三年，hr一般性的东西我都熟悉了之后，我曾要求专门做培训，有人对此很不理解，但我的想法不同，我想在掌握了宽泛的hr及管理知识之后，能在某一方面做得更深入。在ti我也跟老板说过，如果没有新的挑战，也许我会考虑变化。
记者：ti流动率保持在多少？在具体的人事制度、措施上是否刻意让一些人流动起来？
刘秋廉：比起it行业，我们的流动率算是比较低的，跟市场上平均水平差不多。
在ti，很少有人会五年呆在一个岗位上，有的会直线上升，有的会在职位间平行流动。销售人员我们会让他做不同的产品，接触不同的团队，不同的客户，不同的同事，始终让他保持新鲜感，这对他也是一个历练。
对于绩效考核中排到后10%的人我们也有淘汰机制，首先这些人没有加薪，其次我们会针对这些人提出培训辅导或转换工作的建议，如果几种尝试都不成功，我们就会予以辞退。
一开始就把事情做对
记者：您在ti做得开心吗？
刘秋廉：在ti我做得很开心，ti的文化底蕴比较厚重，它虽然是个高科技公司，能跟上时代步伐，却没有it行业的浮躁，它的文化相对比较内敛、朴实，我感觉在这样的环境里做比较顺手。
记者：对这种文化氛围的适应是否跟您在hr方面的长期积淀以及您的年龄都有关系？
刘秋廉：我想是的，包括跟个性都有关系。我过去在ge接触的都是很前卫的东西，内外部是激烈竞争的环境，在那种环境下的历练和积累为我以后做hr奠定了很好的基础。我后来服务的一家法国公司跟ge相反，它承袭了欧洲文化比较松散的管理模式，我需要在松散的环境下体现自身价值。ti的管理介于两者之间，既不象ge那么紧张，也不象法国公司那么松散，随着年龄增长，我觉得自己更适合ti这样的环境。
记者：您做了这么多年人力资源，在这方面考虑最多的是什么？
刘秋廉：是人的发展。员工关注薪酬，关注工作，但最重要的是自己的发展前景，作为hr，就要了解员工的关注点和需求，要针对他的兴趣和特长，将他的潜力充分挖掘出来。做人的工作不是光靠政策、培训等等可以做到的，很多时候要做顾问的工作，跟员工及其经理交谈，分析他们的特点和强弱项，看有什么样的机会可以提供给他，让他找回他自己，知道自己应该朝着哪个方向去发展。这几年我在这方面花的时间是最多的。
记者：一些hr管理者可能很多时间花在制度、流程上，关注这些事情，您为什么特别关注人的发展？hr的价值体现在什么地方？
刘秋廉：我觉得制度和流程是最简单的，对于hr来讲，这些技巧、方法和工具是很容易学到的，甚至可以请别人去做，真正的增值服务才是hr尤其是hr管理者的工作重点，这块是体现软性方面的，必须得由自己来做。增值的部分，也就是通常所说的partner，hr作为业务部门的合作伙伴，实实在在替他们解决问题，在业务增长中起到积极的推动作用。hr永远要想到你做的事情是否符合业务部门的需要，要在了解业务发展目标的基础上，制定相应的hr政策和策略，以使业务目标尽快实现，而不是你将你做的东西强加给他，这一点是最重要的。同时还要将各层级人员的想法化为hr的东西体现出来，做到上情下达，下情上达。
作为hr，还要有信誉，要建立起别人对你的信任感，要让大家感觉到你的意见是有份量的。我希望大家有问题来找我的时候不是因为我是hr，而是因为我提供的意见对他们是有帮助的。这也正是hr的价值所在。
记者：有没有令你头疼的事？
刘秋廉：随时都会有。主要是在公司与员工利益的平衡等大的问题上，比如薪酬福利，公司关注的永远是如何节省cost，员工关注的永远是自已的利益如何最大化，否则他就会辞职或不开心。要平衡这个关系就要想办法去做最合适的事情，而且事情一开始就要做对，不仅让公司满意，也让员工满意。这有一个技巧的问题，要跟外面平衡，还要做沟通，可能更多的还是沟通问题。不同的沟通方式往往产生不同的效果，这对hr来讲是很大的挑战。
另外，越来越多的劳动纠纷的问题，是每个做hr的都会遇到的。员工不满意、裁员、一些事情处理不当等等，都有可能上升到劳动纠纷。我也遇到过，比较激烈的时候也有人威胁说要扎我的车之类的，但通过反复沟通，最后还是达成了谅解。在辞退员工、调整薪资福利等这些敏感问题上，我的原则是，首先要从法律上行得通，其次要从道理上讲得通，最后要从情感上让他易于接受，于情于理于法都要说得过去。我是为了工作，不是为了自己，只要把这三点兼顾到了我相信任何事情都没有问题。作为hr，一定要讲原则，更要调整好自己的心态。
记者：在利益平衡上一开始就要做对，怎么样就算做对了？
刘秋廉：把事情都要想好、理清，不是一有想法马上去做，发现偏差再去调整，而是一开始就想好做好。这是建立在你掌握的知识、观念以及对员工了解的基础上的，要方方面面听取意见。比如辞退员工，首先你要了解有关法律知识，要从法律上作出解释；其次从道理上，你要了解他的老板解雇他的原因，保证是按照公司程序做的；情感上更要处理得恰如其分，有时候不是金钱可以替代的，你多做一些努力，帮他一下，他会很感激的，问题就会很顺利地解决。人都不是那么不可理喻。
记者：很多公司辞退员工时为了节省补偿金或出于别的考虑，通常让员工主动离职，你们是怎么做的？
刘秋廉：我们是双方协商，正常情况下，我们通常会有一个程序，对员工不满意，首先我们会口头警告，接下来书面警告，如果他没有改变，我们就会做出辞退决定。做决定时我们也会考虑他的想法，如果他觉得主动辞职可以使他保留面子或对他将来找工作有利，我们会同意他辞职，但我们不会因为省这个钱让他辞职。
