初见张新权，是在上海通用汽车有限公司(sgm)的办公室里，一身黑色得体的西装，表情冷峻而自然，目光坚定而深邃。
提及sgm最具神奇魅力的国内第一条柔性化生产线，这位信息技术总监语出惊人：“信息化其实是一种艺术！”
“化被动为主动”的艺术思维
1995年，出自名门的sgm从“父母”上海汽车工业(集团)总公司、通用汽车公司那里得到了15.2亿人民币的厚实家底。而负责建厂筹备工作的胡茂元、墨菲、陈虹在描绘未来sgm的蓝图时，就早早定下“信息化是企业的核心竞争力之一”的战略，一举拨出3亿人民币作为信息化建设的初期投资。
如此大手笔，羡煞当时众多的企业it主管们：“sgm在信息化建设上如此巨额投入，且背靠国外母公司gm，那么多现成的成熟系统可以直接‘移植’过来用，成功是一蹴而就的事情！”
sgm早期60%~70%的系统是从gm引进的，其中可以实现不同平台的车型共线生产的“柔性化生产系统”特别引人注目，如果项目成功实施，那么sgm推出新车型就无需新建厂房、生产线了，可以为sgm在市场竞争中取得巨大的时间和成本优势。
然而，令人大跌眼镜的是，被寄予厚望的制造体系初登sgm就表现出了严重的“水土不服”。这条完全按照北美商业习惯设置的联接上游供应商和下游经销商的系统，在sgm的业务环境里似乎显得无所适从。
在供应链上，系统依照北美惯例，定下所有的供应商都必须具备 edi (电子数据交互)能力的要求，物流的需求完全通过电子交互。然而，当时中国本土的物料供应商却因为跟不上通用的柔性化脚步，几乎没有一家能够达标。
业务部门开始一筹莫展：如果坚持标准，sgm将面临没有一家供应商的窘境；要求供应商短时间内建立交易平台，限于成本和技术等因素制约，则可能成功实现者寥寥，且当时大部分上游商家根本不愿意投入大量资金进行信息化建设。
于是，柔性化生产线几乎陷入瘫痪，市场部只能老老实实地用传统方式手工打电话、发传真、写email，效率很低，员工怨声载道。
穷则思变
此时的张新权心中在反复激荡：“既然供应商没有能力完成改造与我们的系统‘握手’，那我们是否可以改变方式，主动伸出手臂与他们友好地相握呢？”
调整了思路以后，前途豁然开朗，张新权带领it团队创造性地建立了面向上游供货商的e-supply系统，将企业的生产计划，每月、每周、每日甚至适时的物料需求信息通过互联网，“送”到供应商的“家门口”。sgm主动搭建起基于因特网的b2b 的电子商务平台进行信息交互，细心地做好整个流程的计划，供应商只要有台可以上网的个人计算机，就可以作为e-supply系统的终端用户，通过网络及时获取sgm的生产及采购计划，合理调整自己的生产和库存。柔性化制造的上游在经过中国特色的改良后，完成了sgm和供应商之间的供应链连接。
张新权将这形象地比喻道：“柔性的需求来自市场，市场是龙头，龙头移动，身体、尾巴都得啪啪地动起来。gm 的这套系统是个比较好的基础，但要让它在中国、在上海、在sgm灵活舞动，就必须入乡随俗，进行有中国特色的改良。”
“这种改良在我看来，似乎是一种艺术改造。”张新权说。
随着本土化改造和研发的深入，sgm的系统国产化率逐年提高，2003年时，sgm从gm总部引入的信息系统只占总量的40%，越来越多的“洋”系统被成功“汉化”。
“内部售卖it”的沟通艺术
在sgm成立伊始，各个部门对it效用的认识是参差不齐的。每次与其他部门总监们聚会，张新权总是习惯性地与他们交流对信息系统的使用和需求情况，了解业务部门对目前it系统的意见。当时，很多人对于张新权主动寻求沟通的做法非常不以为然：“你就会利用这个时间销售你的it！”
张新权很清楚，要让用户真正认同信息化，信息化系统就必须好用，没有安全、偏差、瓶颈等问题。sgm在建立之初，就定下了公司的运作建立在信息化平台上的战略，无法想象在24小时连班生产的sgm，it系统如果瘫痪一个小时，所有的生产、销售都会被迫停下来，会有多少辆车“胎死腹中”。喜欢接受挑战的张新权主动接受了99.95%的it系统完好率指标，但实际上至今年8月，sgm的it团队已经确保了99.96%的时间里it系统安全正常运转。问及这个“奇迹”的实现过程，张只是淡然一笑：“平时用户们不找我，是因为系统一直稳健地运作，我们it部门宁可像空气一样不让人感受到我们的存在。”
健康的人正常呼吸时感觉不到空气的存在，可一旦生病，经常需要“吸氧”；业务部门的员工一旦在系统流程的某个环节上遇到麻烦，同样需要it部门的紧急救援。作为cio，张新权在技术和管理两个领域都有工作经验，十分熟悉sgm的全部业务流程，经常能够体贴地发现业务部门的需求。今年上半年it部门为了减轻财务部门的工作负担，更多地为决策层提供整合信息，而开发出的report system(报表系统)已经让财务部门员工爱不释手。
坚持了多年的“内部售卖”工作，如今已经得到了sgm上下员工的认同。张新权最欣慰的就是：“业务部门的用户在工作中遇到困难，有了需求，常常不是直接找自己的老板(直属部门经理)，而是来和我们商量。”
“上下求索”的学习艺术
sgm的信息化系统已经相当成熟，对于它将来如何发展、完善，张新权反复强调地只有一句话：“learn business from the system(在系统中学习业务)。”
通用的员工从工作的第一天起，就得学习在成熟的系统中如何熟练运用，掌握系统中的规范和程序，然后再从运用系统中考虑如何创新。
2002年开始，国内汽车销售市场发展迅速，随着销量增长，销售人员的工作量迅速增加。因为sgm原有的销售订单系统没有和内部后台实现真正的无缝集成，订单业务仍然需要业务部门的员工收发传真、email，拨打电话等人工方式进行传送。于是业务人员有了改进自己工作环节的想法，希望it部门帮忙，与供应商之间建立一个信息共享的平台——dms(经销商信息系统)。
业务部门的需求和it的发展撞击出了火花，但是张新权却不愿止步于此：“理论上应该是业务需求推动it发展，但有时候，it推动业务发展，可能会创造更大的价值！”it团队没有将系统改进的范围局限于信息共享环节，他们大胆地超越了客户所想，从整个业务流程的角度，把这一经销商的集成系统和整个sgm的内部工作平台做了整体集成，将it系统延伸到下游经销商，创造性地实施了dms。柔性化制造系统本身具有动态响应的能力，但发挥的前提是及时准确地获取动态的需求信息。dms实施后，下游经销商完全从网上下单，动态需求信息的变化，可以随时为sgm获取，从而修改物料需求和生产的系统计划。只要最终的生产没有完成，经销商可以随时修改自己的订单，因为系统会即时通知他们哪些东西已经定型不可以修改，哪些部分仍然可以改动。所有信息交互在网上可以随时随地进行。
之后，每辆汽车甚至在下线以前就已经明确了销售去向，出生当天就可以直奔去处，节约了仓储成本。it团队和业务部门紧密地结合，相互促进了对方的发展，sgm最终以客户为中心，实现了按订单生产、销售，优化了下游销售，创造出新的价值。
未来，张新权和他的团队仍将在信息化的道路上求索不息。
