第五步 将问题分类，在面谈时逐题发问
草拟面谈问题的最后一个步骤，是将不同的问题分类，组成一个系统，编排好问题的次序。由于不同的表现维度中，包含变化万千的关键事件，因此而发展出来的发问范围及刺探问题，也会牵涉不同的层面，可能形成了杂乱无章的状况。管理者若随意发问，应徵者或会被弄至晕头转向，不同有承先启后的秩序感。
为了更好组织问题，管理者可用下列四个方式来将问题分类。
一、近期的直接工作经验
二、与工作有关工作经验
三、教育经验
四、与工作有关的人际关系经验
管理者将问题清楚地分类后，还要组织发问的程序。管理者要特别留意，他必须给予每名应徵者，相同的正面及负面发问范围的数量。假如你要求张三讲述他曾如何处理一次最丢脸的事（负面），如何和一名最难相处的同事周旋（也是负面），及最近一次给上司褒奖的原因（正面），便也向李四提问时，保持这二对一的负正比例，才能保证管理者对应徵者的评价，不受题目的类型影响。
显而易见，甲君在解答问题时遇上之困难，比乙君大得多，若两人能力相差不远，乙君大有可能取得较高分。管理者只需在组织问题时留意这一点，他是可以轻易地避免这个人为的错误。
管理者在发问了具体的行为描述式问题后，他应细心聆听应徵者的答案，及观察他的行为反应，这样便能有把握地判断应徵者的答案，及观察他的行为反应，这样便能有把握地判断应徵者是还说真话，还是在大话西游！
草拟一份招聘“人力资源考核主管”的面谈问题
面谈前
回顾职位说明书
是否对判断申请人应具备的任职资格有足够了解？
是否能将该职位的职责清晰地与申请人沟通？
是否能够回答申请人提出关于职位信息与公司信息的问题？
（人力资源部门）是否对该职位的薪酬福利标准有足够的了解？
面谈前应注意的细节1
在面谈前的准备阶段，管理者的主要工作，是设法令自己及应徵者放松。
面谈前十五分钟，完结其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。
取出应徵者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。
将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，翻看面谈评量表，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。
若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。
准备名片，应徵者可能会索取。
开始面谈前，心中念一遍：“我已准备好了。”向自己微笑，然后请人通知应徵者准备。
面谈前应注意的细节2
通知应徵者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项：
１.向谁人报到
２.带什么证明文件、附加资料
３.公司联络电话
４.重申他应徵的岗位名称
预早知会接待员，应徵者约在何时到此，应往何处等候。
预留房间，让应徵者静静等待，不会被其他访客及同事骚扰。若需要应徵者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。
徵求应徵者的同意，给予饮品。
不要让应徵者等候超过十五分钟。
将已接受面谈的应徵者，与未接受者分开。
若管理者希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应徵者，及徵求同意。
面谈中应注意的细节
审定面试结果 - 评分及雇用决定
面谈的最后阶段——评量及决策可分为五个步骤，整个过程包括：
第一步 审定各维度之重要性
第二步 详细地记录应征反应
第三步 填妥评量表
第四步 检查评分与记录
第五步 作招聘决定
