东岳汽车ERP系统案例
erp只是工具，它的目的是将企业现有不规范的流程重新规范。而这种流程的再造并不见得需要同时进行，不能一蹴而就。东岳汽车从生产管理着手，先梳理生产流程，再将生产流程所涉及的财务、销售、库存等环节进行整合，从而逐步实现良性循环。2000年的一天，在回济南的飞机上，刚刚参观过斯达造纸的张养训心里再也难以平静，同样是规模不大的企业，信息化已经助斯达造纸大大提高了生产效率，而自己的企业，还停留在手工接单、手工生产、手工入库的阶段，人员工作效率低下，库房管理混乱，甚至有些时候，销售人员没办法马上报出用户所需要特种车的价格，不知道单子签了会不会赔钱。“我们的问题在于管理不完善，我们的企业到了淘汰手动挡，升级到自动挡的时候了。”张养训暗暗下定决心。直面三大困难改变手动挡真要开始做了，改变人的观念是最难的。作为山东东岳专用汽车制造有限公司（简称东岳汽车）的总经理，张养训手下有200多个人，主要从事的是改装车业务，共有半挂车、自卸车、厢式车等五大系列112个品种的产品，2002年销售收入3.18亿元，规模也不小，在同行中颇有名气。其实，在决定要上信息化的时候，张养训并没想过什么节约成本，只觉得自己这么大一个厂，很多管理方法都是人治，有些是多年的经验累积下来的，而有些甚至是领导一拍脑门子就确定下来，正确不正确不知道，科学不科学更无从谈起。怎么才能运用计算机和网络找到最规范、最合适的企业管理方法，并将之固定下来呢？自从参观了斯达以后，张养训又跑了几个信息化会议，也听了不少典型的先进经验，通过那段时间的参观学习，他强烈意识到，只有利用信息化作为工具，才能找到最佳的管理流程，并形成一套方法论，从而在企业中实施。于是，东岳汽车终于在济宁经贸委的帮助下，找到了金网电子商务有限公司（简称金网）总经理孟良，开始准备有步骤地实施erp。erp不是说上就能上的，面临的困难先要想清楚，最好还能想到克服的办法。他们面前有三大困难。一是观念的问题。绝大部分一线的生产工人和中高级管理者有固定的工作方式和管理方法，现在突然加入了计算机，要按照规定的流程走，要规范化，一时没办法适应，改变有困难。二是技术问题。东岳汽车对it是个外行，所以找金网寻求帮助。三是资金问题。2002年夏天，东岳汽车决定开始上erp的时候，公司实际可用于信息化的资金非常有限，难以一下子把整个erp系统做大做全。实施erp提升管理实施erp的时候，金网和东岳汽车遇到了两个最大的困难。一是设计软件cad与erp的接口，二是产品制造部的增设。为了解决这个问题，用友和金网合作，一方面将全厂的物料编码统一，尽量按照汽车标准编号进行编码，使物料编码规范化、标准化。另一方面，开发erp与cad系统的接口，实现cad系统中产品信息和料品的工序信息自动导入erp系统中，缩短由设计到生产的时间。在用友的u8系统中，专门对生产制造流程进行了规范，增加了“产品制造”这样一个岗位，它的任务是从上游拿到产品设计部bom转入erp的物料需求数据之后，根据erp系统内仓库的库存情况，对物料进行分解。以前的采购，全凭外购外协科的经验，估计一个量，就采购完成。由于单据太多，他们经常一个月都没法做一次总结，调整也极为困难。而使用erp之后，他们可以适时形成报表，看到库存量有多少，哪个厂商提供的价格合适，质量好，这样一方面堵住了采购漏洞，另一方面，既没有大规模的一次性采购导致库存积压，也没有采购少了导致用的时候没有，基本保证了生产流程的无障碍运行。而委外和采购的零部件一旦准备完成，还需要在入库之前通过质量检查一关。以前东岳汽车也有质量检查，但是并没有一定之规，抽查统计一时也很难拿出。而现在，整个erp中有了这样一道规范工序，每个生产厂商提供的每件商品都登记在案，抽查质量如何一目了然。根据这些质量抽查结果，就可以将信息反馈给外购外协科，帮助他们选择更合适的生产合作伙伴。在整个生产过程中，产品制造部门是核心。完成一个订单需要几天，而有的零部件仓库有，就可以让生产车组直接去领，先开始生产，在生产过程中，外购委外的零部件能逐步到位，既提高了效率，又防止了资金的积压。以前经常因为把握不好时间和尺度而无法及时安排的生产问题现在迎刃而解了。现在，整个生产制造的数据是喜人的。以前从bom到形成物料分配单，经常是一两天的事情，现在3分钟就可以完成；以前要把物料分配单分解，确认哪个购买，哪个还有库存，也需要一个人拿着表去查半天，现在7分钟就完成；以前的1万多种库存收工盘点每年一次，需要3人3天，而现在，可以实现每月盘点，1人1天就能完成。辅助决策初步自动化张养训很清楚，erp软件中最有价值的是经过几十年发展和大量企业应用而形成的成熟管理思想，而这一思想需要通过自己企业的使用不断被固化，从而形成企业的“法规”。以前拍脑门做的决定，现在有了决策的数据来源，以前管理中的问题都暴露出来了，部门协调、数据失真等现象也需要erp来逐渐解决。“法规”的第一步是对企业生产进行了很好的控制，从bom开始，到生产安排、物料来源的处理、库存的管理、开始生产，整套生产过程变得有序而可控。这其实只是表面的“法规”，生产制造层面的控制，再深入下去，资金管理、成本管理是“法治”的进一步目标。成本管理其实是为销售人员服务的，以前各个部门根据自身要求进行成本核算，工作重复，数据格式还不完全一致，导致结果无法统计。经常出现销售人员报一个价，不知道自己是赚还是赔，接到一个订单，不知道该不该做的现象。而现在，每个车型、车款的成本核算清楚，哪怕是特殊车型，也能迅速核算出成本，销售人员可以迅速评估一笔销售业务应该报什么价、自己的底线（即成本）是多少、客户要求的报价是不是可以接受。点评erp从2002年夏天开始立项，到11月份真正实施，再到2003年年初项目验收，整个东岳汽车经过几层蜕变，自有自己的成功经验。归结起来有三点：一是“一把手”要坚定“法治”的信心。二是要有“法治”的方法。三是“法治”要有重点、有步骤。
