在it领域中，结果经常是“摸着石头过河”得出的。这可以理解——时间短，需求不断在变化，并且资源比较匮乏。令人惊讶的是，尽管过程颇为混乱，但最终还是获得了结果……
但这是什么样的一种结果呢？这是以最经济的方式获得的最好结果吗？到底牺牲了多少潜在利益，才能最后定论“发布完毕，问题解决或项目结束”？
要解决it管理中“不惜一切代价去做”这个问题，管理者需要反省一下，流程在it管理中究竟有什么价值。
流程：积淀好的方法
“流程”能被最简单的定义成：为达到某种特定的、可用的管理目标，而需要的一系列步骤和动作。it运营和服务的管理就是由流程来驱动的典型。
大多数国际上的it组织提供多种服务，包括从技术支持到战略规划。正因如此，这种类型的it组织必须准备响应多个商业单位和部门，并且同时服务于需求和兴趣在不断变化的、不同水平的客户。这种多样性同时要求有结构流程和可伸缩性，一个事先定义的服务流程，就像是管理的根基，指明了服务应走的方向。
流程能被应用于it服务部门日常工作的每个重要环节上。流程提供了一个服务运作的框架，其详细的内容规定，可以符合特定的环境需求。比如，在资源和提供能力多变的情况下，为了完成某个特定的项目目标，那些从项目实践中归纳出来的步骤和做法，将会提高项目的连贯性和效率。
流程管理能被应用在下表一些标准it服务要素中：
事半功倍的玄机
在it领域，“按流程管理”提供了几个关键的提高生产率和性能的优势：
◆ 流程提供了行动指南，避免了每次动作前，执行者都要重新考虑步骤，从而浪费精力；
◆ 流程允许执行者将时间和资源集中在目标和结果上，而不是实现目标所要遵循的过程；
◆ 流程提供给员工一种参考，能使临时人员迅速融入项目和操作流程中；
◆ 流程通过提高生产率和锁定目标来降低生产成本。
为了认清这些优势，每个流程应该确保在以下列出的条目中有着切实的框架内容。
流程目标——要定义流程所要实现的目标，也就是，什么是流程可以实现的？
流程工作流——定义要完成任务所需要的步骤和行动，时间期限、资源规划和责任。也就是说，这个流程是怎么被执行的？
流程结果——需要定义希望流程实现的结果和可用性。也就是说，什么是流程的产品？
如果被应用得当，在资源匮乏的it业务中，“被流程管理”的方法论，将会为提高生产率和性能的目标提供重要保障。最初流程的发展将会花费时间和努力，但流程一旦固化，简单的努力将会释放巨大的投资回报。
规划流程
一个流程驱动的管理能够保证it的基础性能，并提高生产率。
为了创建一种“管理流程”，为了给每一个主要的服务项目提供特定的“管理流程”，这些流程将会定义怎样计划和执行每个服务内容，提供了it员工要实现目标所应走的过程。同时，每个服务的细节都是多变的，一个事先定义过的管理流程提供了一个“起始点”来进行服务分发。但是，如果没有一个参照点，起始点将只不过是块绊脚石。
因此，对于一组能真正发挥作用的流程，必须具备这样一些特征：①清晰定义工作流和目标，且这些定义具备可行性；②流程是与需求息息相关的一系列操作；③流程具有充分的伸缩性，以适应各种变化的环境（注意：一个流程应该是一本行动指南，而非行动障碍物）；④流程应该以清晰的文档的形式表达出来。
开发it管理流程
在导入it管理流程之前，必须重新评估it现行各项日常工作的需求和重要性。
通常，流程开发有5个基本阶段：
计划——这个阶段包括计划流程开发的步骤、明确目标、分配资源和划定工作界面。此阶段考虑重点是：如何使用流程？谁负责流程的开发？文档如何编写？如何进行内部沟通？如何实施流程？
准备——这个阶段主要是编写流程文档和设计流程工作流，这些文档即开发所需交付的内容。
评审——检查所有的文档以确认其达到了预期目标和要求，这一阶段应明确所有需复核的部分。此阶段需考虑的重点是：流程已满足所有的目标了吗？流程的关联性和灵活性是否达到“流程成功标准”？
复核——根据评审的结果，修改文档，以形成最终文档。
审批——即将流程提交各相关部门认可。部门代表须对与其部门相关的流程进行签字认可。
实施——所开发的流程只有在被充分实施之后才有价值。流程的实施大致包括四个方面：①分发，即要保证所有的流程文档都分发到相关人员手中；②培训，培训相关人员，以确保所有的流程能被执行；③沟通，通过与用户和管理层的沟通来提升他们对流程的认知度，进而培养it的信用和自信；④反馈，通过反馈来发现和改进流程的缺点，从而保证流程的可持续性。
流程管理就是在对现行的日常工作来重新评估的基础上开发一套流程，以最大限度地利用资源、减少浪费和提高生产力。流程开发往往需要花费大量的时间和精力，但从长远来看，它却能为组织带来不可估量的效益。
