任职于美国犹他州的美西航空公司（us west）的苏珊．拉森，已经当了八年的经理，属下有十九位专管飞机网络联机的专门人员。问她当主管最难的是什么？她说：“最棘手的就是如何管理不同性格的人，合作把工作做好。有时我觉得我像在哄孩子。”
的确，拉森的抱怨并非特例。长期以来，管理工作愈来愈吃力不讨好，因为企业并没有对症下药，给经理人该有的、足够的训练。
根据“美国训练与发展协会”针对美国企业所做的《两千年的工业报告》，美国的企业大约只花了所有培训预算的11%在教导经理人管理技巧。剩下的庞大预算，则是花在信息科技和技术流程的学习和传授方面。
同时，该报告也指出，只有不到一半的员工，有被指派参加正式的领导、发展训练。
在知识经济时代，工作不再有清楚的定义，经理人就是要负起重责大任，包括：激励员工、发展潜能、调和纠纷、维持工作和生活的平衡，还有最重要的，要留住员工。难怪经理人不轻松，他们肩膀上的担子太重。
盖洛普公司的研究也指出，员工的忠诚度、工作的满意度、生产力，都取决于员工和直接主管的关系。 给予足够的训练 那么怎样才叫做给予主管足够的训练？美国《专业调查》（proquest）杂志特别针对这个议题讨论，得到三个结论。第一，公司应该针对经理人担任主管的个别需要，量身打造训练计划。第二，在学习过程，给经理人更多掌控权。第三，工作上，企业应不断提供支持。
一、量身打造的训练课程。
每一位经理人都有优缺点，所以，公司应该针对他的特质，给予不同的领导发展训练课程。如果，一个主管擅长人际沟通，就没有必要再浪费钱，送他去学“有效的沟通者”这种课。
那么如何了解这种个别差异？透过评估。每一个人都有不同的技巧、能力、限制和偏见。不严肃面对这些差异，训练就没有效果。
有一种评估经理人能力的做法是，三百六十度的评估。也就是透过经理的同侪、属下和管理者，全方面评估个人的优、缺点。
评估另一项功能，就是提供改变的诱因。只有了解自己的限制，并知道提升自己的能力很重要，才会有很大的动机想要改变自己。
二、给予管理者更多的主控权。
老实说，所有人长大成人后都想要自己管自己。我们想要自己选择自己的事业、专业能力发展等，因为是自己选的，所以做得最好。最好的管理课程，都提供了受训的经理人自己搭配课程，尊重他们想学什么，或是要怎么学。
最好不要强迫他们参加什么工作坊之类，而改以搭配不同需求的管理套餐的选择模式，例如，讨论会、读书会、网络训练、计算机互动学习、大学选课、个别辅导、小组讨论，还有经理人支持网络。
例如，美国安泰财务公司的教育训练主管普赛就想出一个好方法，原本安泰将训练部门放在公司自己的训练大楼，编制了一百三十位讲师和职员。但是费用太高，于是普赛就要求所有参加训练的经理，不只是选择他们想要进修的教育训练主题，也可以思考，他们可以用何种方式来参与训练课程。
例如，他们可以参与有关工作环境议题的小组个案讨论，好比员工的保健卫生问题，他们也可以参加读书会讨论领导力的问题。例如，如何管理ｘ世代。另外，经理人还可以参与人力资源制度的讨论，和绩效评估手册的制定。
这些活动的内容，全部要放在公司的内部网络上，以便经理人随时可以上网找他们需要的管理工具。
三、持续训练很重要
持续支持经理人的训练过程很重要。每个在上位的人都会说，高处不胜寒，当主管真寂寞。经理人非常需要有朋友可以秘密谈些棘手的人事议题。这些支持可以来自外部，例如外面来的讲师，公司内的高级主管的指导，或是经理人自己形成的支持网络。
北美宝来协会（polaris），是一个结合七十五家会计师事务所的联盟。这个联盟提供会员事务所一些领导力的课程，教导他们的经理人如何发展领导力。“目标主要放在如何管理新世代，”该协会的训练主管舒葛伦说。
这个协会发展出一套，针对主管能力发展的三百六十度回馈的全方位评估方式。为期一年半内，受训的经理人见面四次，每次聚会三天。三天的受训课程包括：策略规划、沟通、激励，以及改变中的会计专业环境。为什么长达一年半？目的在让受训的经理人有时间消化。
除了课程内容之外，最有效的训练方式还有：
一、在三天的受训课程中，有一对一的面授机宜指导，设定经理人自己的发展计画。
二、学员藉此认识其它会计事务所的同僚，形成外部的支持网络体系。
三、受训者回到自己的会计事务所，要当内部讲师，让自己公司的同仁打分数，从他们的回馈了解自己的学习成果。
舒葛伦认为，就是这种独有的量身订做、不中断的训练方式，使得这个训练课程有效。“针对特定议题，一对一传授的方式，要远比大班上课有效，”舒葛伦说。
其实，上述这三个方法，不是什么创新的理论。重点是，公司要主动探究，否则，经理人是永远不会自动自发地学会管理。
当好主管是公司生产力和低流动率的关键时，企业难道不该多投注一些资源在训练好的主管吗？
