编者按: 本文作者以万达商业地产失败的事件为案例,分析了房地产短线操作的弊端, 并由此引出了相应的解决方案,希望对那些在地产界翻滚的人士有所启发,也欢迎有识之士和我们一起分享自己的看法…… 万达商业地产基本模式是将二楼及以上楼层出租（或其它合作方式）给世界500强的商业服务企业，如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺和内街铺，并对外出售。这种模式在中国商业地产发展初期的确是一个影响极大的创新，其最明显的优点是：在商铺营销中，通过宣传战略伙伴——世界500强企业，使商铺投资者对商铺回报有极高的预期，从而，开发商能顺利高价出售商铺；在招商过程中，许多中小品牌的经营者很希望跟随这些商业巨头赚钱，招商工作相对容易；在营运中，中小店可以利用与商业巨头消费群交叉原理，充分利用其消费群，为其提供互补性商品和服务。
笔者认为，出售产权商铺带来的经营权、管理权、产权分离是导致在万达失败的根源之一。
问题一：用住宅开发手法做商业地产 大连万达在开发商业地产前就是住宅开发商，万达受开发经验与资金实力所限，在开始商业地产时选择了与住宅开发相同的模式——先盖好房，然后分割成不同面积出售产权甚至卖期权。在这个过程中，万达对商业后期运营不加考虑，不愿意多承担些责任，也没有想过要用1年～3年的固定租金回租帮助买家养铺、营造商业氛围。万达如此开发的不良后果随着这类项目的交付使用而暴露出来，如长春、济南万达商业广场业主因铺面出租不畅而引起的纠纷。当然，这里面也同样暴露出国内投资者的不成熟。对商业地产的投资期待缺乏必要的心理准备，不了解商业地产投资的规律，对风险估计不足，更没有做中长期投资的打算。所以说，万达因为用住宅开发手法做商业地产是导致万达失败的原因之一。
问题二：没有坚实的资金实力 事实上，资金是商业地产项目能不能正规操作的一个关键。一个商业地产项目的投资往往要少则几亿元，多的甚至达几十亿元，建议期也较长，达2-4年，而开发商往往仅能投入10%-20%的自有资金，其它资金主要来自银行贷款、商铺预售和其它融资渠道。
在国家宏观调控下，开发商向银行贷款的难度很大，其它融资渠道则几乎没法弄到钱：信托资金由于受到各种条件的限制，能融到的资金对于项目资金缺口来讲，也只是杯水车薪；国外房地产投资机构的进入难度更大，除政策因素外，国内独有的商业地产赢利模式让这些投资机构知难而退。
在各种融资渠道几乎不通的情况下，商铺预售成了开发商唯一的希望（万达也是如此）。销售商铺也成为商业地产短线操作的标志。销售比例越大，项目投资回收期越短，风险也越大。业内有位专家在一次关于“商业地产是暴利还是陷阱”的讨论中就很客观的分析了国内商业地产的开发现状，专家指出：若没有足够的资金实力、没有等待漫长的回报期的耐心、没有商业经营的经验就不要涉足商业地产！而现在国内的商业地产开发与国际成熟开发套路不同，由于没有产业基金支持，国内的商业地产项目开发资金主要来源于银行贷款，且分割产权出让的操盘模式居于主流。分割产权出售，多数都是因为开发商不懂商业地产规律或贪图暴利而资金实力有限情形下硬性寻找的出路。然而，挡不住眼前利益的诱惑，商业地产仍是趋之者众，而大连万达就是其中之一。
2004年到2005年，随着万达在全国各地众多商业项目投入运营，项目中分割产权出让的商业地产项目已频频出事，大批投资商业地产却收不到预期回报的投资人不断的找万达清算，这一点在文章的开头大家已经看到了。所以说，万达因为没有坚实的资金实力是导致万达失败的原因之二。
问题三：没有商业经营的经验及错误的出售产权商铺 国外一些商业地产行业人士指出，对于一个商业地产商而言，把物业出售给分散的所有者不是通行的做法，这样做的结果难以控制，需要开发商投入很大的精力管理，否则就会影响商业物业的投资价值。产权分散与商圈统一经营的矛盾已使得许多知名开发商（包括大连万达）交付了昂贵的学费。笔者了解到，２００３年年底沈阳万达商业广场首次开业，当时的硬件设施并不具备开业条件，且其中约一半左右的业主并没有参与此次开业。紧跟其后的第二次开业又未免匆促。笔者认为，单单依靠业主的单打独斗不可能塑造整个商区，万达商业广场失利的深层次原因是缺乏专业的商业管理统一运营和错误的出售产权商铺。
事实上，万达不是没有建立商业地产经营和管理团队，而是做的不专业，众观万达在国内的已销售的商业项目中，在经营的商品档次上都不是太高，这只是其中的失误之一，可见万达模式的失败仍然在于商业地产规划与运营知识的不足。被万达用住宅地产的推广套路游说而来的投资者在购买了周边商铺的产权后，尽管有主力店入驻，但还是无法从万达一方获得切实的利益保证。而万达自身也因为产权的部分出售而被迫负担巨额广告费用。
我们再来说说万达错误的出售产权商铺的问题还是以沈阳万达商业广场为例。万达的出售精品名品广场室内产权小商铺的营销方法：和目前中国绝大部分房地产开发公司的做法一样，万达其选择的赢利模式为出售房产，在沈阳万达，商场都被精心地划分成了一家一家的小商铺，分开出售小产权，每个的销售面积大约为26-29平米左右，售价在58000-62000元/平米之间，最小单位总价在170万元左右。上下两层70平米的主力铺位，楼上二层销售不算面积，配合一层赠送，这样的商铺总数共有近354家之多，354多个商铺万达卖了9个多亿。事实上笔者通过了解万达的销售价格过高，售价高产权人定出的租赁价格必然也高，上述两者均超出了沈阳市场的承受范围；“卖出一部分商业地产，基本可以解决再开发的资金问题。其余部分用于出租。”王健林曾这样描述自己的商业地产经营观。实际上，万达的确仍然在靠通过出售铺位产权回笼的资金在一个又一个城市扩张。但事实上这一订单模式在其他城市已经在重蹈沈阳万达商业广场的覆辙。
业内商业地产专家认为，万达这种出售室内产权小商铺的营销方法，从它面市的那一天起就埋下了后患，虽然不乏成功的项目，但是绝大多数都以失败告终。这种方法之所以失败的主要因素：一是产权分割，出售后很难统一所有投资人的意愿去经营什么，如果要统一投资人的意愿并且能经营起来就会涉及到第二个问题，即承诺一个合适的投资回报售后返租。如果出售出去，并且已经招租成功，但要保证投资人长期稳定投资回报，也就是必须保持租户的长期运营的经营成功，但是大量的广告促销费由谁来投入并不明确。因此，万达非常清楚其面临的死结，在销售过程中尽量回避政策的风险，不惜投入巨额的广告费用以“携手沃尔玛、以租金养商户、一铺旺三代、零风险、每个商铺每平方米至少可以出租500元等广告宣传”这一非常好的概念解决招商问题，等于给投资人一个投资的预期。现在许多商户反映的问题就是第三个问题，即谁为市场的整体经营成功负责？从道理上讲，每一个商户是自负盈亏的独立经营主体，但是一旦商户经营不好退租，投资人的问题将马上暴露出来，现在才是开始。
我们再以沈阳万达为例来说明一些问题，万达开业后广告投入与前期销售时广告费的大量投入相比，真有天壤之别。前期广告投入因为是卖商铺，销售与开发商有直接的关系，而后期广告投入是为了经营，收益的主体是商户。就涉及到这笔广告投入从哪来里的问题，从正常情况看，主要来源是向商户收取管理费，刚刚开始经营的商户是最不稳定的，如果经营好，租金提高没关系，而一旦商场整体经营不好，就算提前退租，最多损失押金，这也是产权式商铺的死结。我们从商铺营销利益来进行分析。
万达关心的是是否好卖，价格能否达到预期，从现在的情况看，万达已经达到了目的，对投资万达商铺的人，现在矛盾还没有暴露，一旦到绝大部分经营户生意不好并且开始退租的时候，所有的矛盾都将集中释放。室内产权商铺从它出现的那一天就没有解开这个死结，我们不能把前提条件建立在未来这个项目肯定能经营起来并且能赚钱的基础上，因为问题只有在失败后才能暴露，而产权商铺失败了就没有好的良方。因为这种事件主体的任何三方从没有像一个真正的商业零售企业会用心考虑最终赚钱的来源——消费者。所以说，万达因为没有商业经营的经验及错误的出售产权商铺是导致万达失败的原因之三。
问题四：商业市场定位的不足 在分析万达以前先说说shopping maill中的主力店和商铺的关系一般来说，一个大的购物中心以几家知名的大型百货作为主力店，再加上商铺群和一些简单的服务类的项目，就能构成一个综合的购物中心，是现在商业地产开发商的基本运做构想。用主力店来吸引稳定的人流，再加上商铺的影响力使开业后的卖场能够走向良性循环，这是理想中的构图，但实际运行中的一些具体问题却很难把握。
当前商业地产的迅速发展使各购物广场对主力店的招商竞争也异常激烈，那些有意拓展的百货店或大型超市、专卖店也摸透了开发商的心理。于是，在位置、价位、政策和服务方面提出了苛刻的条件，开发商没有选择，面临资金回笼的压力只能接受。这样就出现一个普遍的现象，最好的位置都留给主力店，但租金最低，真正的投资客户的铺位大都位置较差，而且售价最高，因为他们承担了那些主力店的费用。
笔者觉得引进主力店的运做模式有待于斟酌，这种方式在销售初期可能会起到一定作用。因为它符合投资者的心理定位，而且在特定的的环境中也确实能够走向良性循环，但决不是一成不变的法宝。很可能出现以下集中情况：
一、主力店同商铺的竞争 知名的百货店同商铺是两种完全不同的业态，无论是整体的硬件设施、装修和经营管理、促销的手段，一个新成立的商铺群都不会占上风。更重要的是二者的竞争并不公平，因为客流的阻挡（这是最主要的）、收费的偏高、管理部门的不同、缺乏统一的促销策略都使商铺经营存在的巨大的危机。
二、招商的冲击 在品牌化的今天，产权商铺的在招租时不可避免的会受到面前的百货店的影响。以化妆品为例cd、sk—2是不会放弃临近的百货而进入个人的店中店内来经营的，在这种观念下，商铺的经营品牌只能租给那些市场上小品牌或者是经营“花货”商家。从而缺少领头羊的租户。
三、主力店和商铺是各自为政的，双方互益的程度有限 用主力店带动客流是在布局合理划分的前提下，因为前面提到整体布局的失调使收回资金的主体即商铺承受着巨大的压力。占尽便宜的主力店又都是各扫门前雪，在广告、和促销方面绝口不提商业广场的整体状况，使商铺的业主们丝毫体会不到“靠山”的感觉，只能甘心做绿叶了。
四、如果主力店经营状况不好，商铺的风险更大 与万达精品购物广场相比，20至30岁的年轻人更喜欢去中兴、联营、太原街地下时尚街等大型购物区域，在那里不仅有大型的商场，也有相当面积的小商品市场□品种应有尽有，尤其是太原街地下时尚街的地下一层，定位非常明确，既有年轻人喜欢的化妆品，又有可爱的小饰品，还有各种各样价格适中的时尚的服装，简洁明快的店堂设计使人印象深刻，轻松的购物氛围造就了一批又一批忠实的回头客，已经形成了一批固定的客户群。
在形象定位方面，其问题主要在市场和商场的冲突上。大家知道，市场吸引的是无差别的消费人群，而沈阳万达精品购物广场不论在目标客户的定位还是以此为基础的形象定位，都是要吸引35岁以下白领一族，消费客群相对单一，这是一个矛盾。只要略懂一些商业知识的人都知道，百货商场卖的是时尚、便利店卖的是时间，而超市和市场卖的就是便宜。价格便宜就需要更高的营业额，需要更多消费人群支撑，既然万达的定位在市场，但是价格又没有吸引力，就失去了消费基矗如果因为环境好，价格就贵，那消费者完全可以选择去大商场（如中兴、新世界百货、百盛等）消费。所以说，万达的商业市场定位不足也是导致万达失败的原因之四。(待续......)
