黑龙江斯达造纸有限公司（以下简称斯达），是我国企业信息化进程中涌现出来的先进典型之一。斯达公司结合企业改革、改组、改造和加强管理（“三改一加强”）实施企业信息化，取得了显著成效。斯达公司的一整套信息化做法和实践经验，得到了各级领导的高度肯定，黑龙江省委、省政府称其为“斯达模式”，国家经贸委誉之为“斯达经验”，关于“斯达模式”的培训目前正在大规模推行，“斯达模式”得到了空前关注。“斯达模式”的可借鉴意义在哪儿？在企业信息化建设中，是依葫芦画瓢照搬“斯达模式”，还是适度改进符合自己需要？广大企业到底如何看待和评价“斯达模式”？
为此，中国社会科学院信息化研究中心（cis）于2002年5月-7月专门进行了一次针对企业的问卷调查，有效样本100份，被调查者以行政管理为主，占了53%，另外包括技术11%，研发10%，供销、生产和财务各3%，人力资源2%，其他15%。总的来看，中高层领导占了80%。
冷静的反馈
尽管“斯达模式”受到空前关注，但广大企业的反应比较冷静。
我们在调查中设置了这样一个问题：斯达模式是否符合贵企业的情况和贵企业信息化建设要求？结果显示，57%选择了“经改进后才能符合”，28%选择了“比较符合”，另有8%选择了“非常符合”，而选择“基本不符合”的只有6%，还有1%选择了“不清楚”作为答案。
“斯达模式”能否普遍推广？结果显示，60%的被调查者认为斯达经验“可以推广，但需根据各企业情况稍加调整”，35%认为“可以推广，但需要在很多方面加以完善”，以上两者加起来达到了95%。另有4%的被调查者认为斯达经验“不具普遍性，难以推广”，还有1%认为“很完善，适用于任何企业”。
如果贵企业正在或即将开展信息化改造工作，是否考虑按照‘斯达模式’组建信息系统？结果显示，79%被调查者选择了“会借鉴‘斯达模式’中的个别部分”，14%选择了“基本按照‘斯达模式’组建”，还有1%的回答是“完全借鉴‘斯达模式’”，选择“抛开‘斯达模式’自创系统”和选择“不清楚”的各占3%。
从以上反馈可以看出，虽然企业认识到“斯达模式”对国内企业具有广泛的借鉴价值，但由于各类企业情况存在差异，所以，我们应该辨证看待“斯达模式”。
如何学“斯达模式”？
“斯达模式”中最关键和最值得借鉴之处是什么？针对这个问题，37%的被调查者选择了“企业领导因素”，选择“业务流程再造”的有28%，接下来是选择“企业制度改革”和“全面信息化管理系统”的，分别占到18%和14%，另有3%选择了“说不清
“企业领导因素”以37%的选择率排在了首位，这说明，斯达经验中以董鹰总经理为代表的企业领导者坚定实施信息化的作法，在被调查者的心目中引起了很大的共鸣。不少被调查者认为，“斯达模式”成功的关键不在于资金的投入，关键在于企业领导的重视，因此，“斯达模式”推广的意义在于首先要使广大企业的主要领导人树立起正确的信息化理念。
表中的数据传达给我们的信息是耐人寻味的。我们知道，“斯达模式”有一个关键性的启示，即企业制度的改革、尤其是产权层面的改革，实际上构成了斯达业务流程再造的必要前提。斯达造纸厂的成功与其说是企业信息化建设的成功，倒不如说是企业改革、改制和重组的成功，这是根本之所在。因此，学习斯达经验，企业的现代企业制度建设必须到位。
而此次调查中，被调查者选择 “业务流程再造”的频度比选择“企业制度改革”反而多了10个百分点。从理论上讲，出现这种结果，有可能是因为被调查样本企业的制度改革已经到位，这种情况使得被调查者更多地关注业务流程再造。
但值得注意的是，实际上我国多数企业还不具备业务流程再造、进而按新业务流程实施信息化的制度前提。广大企业应该慎重考虑的是，如果制度不到位，那么在推动业务流程再造时难免会遭遇现有制度的反弹，而业务流程再造乃至企业信息化推进的效果均会大打折扣。
许多被调查者从行业、生产特征、产品结构、企业规模等方面，与“斯达模式”进行了差异性比较，指出信息化不能生搬硬套“斯达模式”， 企业更不能迷信什么“模式”。
有一位来自煤炭企业的被调查者指出，斯达公司属造纸业，流水作业且产品相对集中，业务流程相对单纯，而自己的公司“以煤为主，但多种经营产业现已形成一定规模”，并有与煤并重的趋势，无论资产总额还是职工人数，都比斯达要大得多，因此，“实施全面信息化的风险和难度要比斯达公司大”。有的被调查者指出，斯达毕竟是一个企业级的规模，而不是集团级的，自己所在的企业是一个大型的企业集团，下属几十家企业，其复杂性远非仅拥有几千职工的斯达可比，集团公司内部管理的信息化改造任务超出了“斯达模式”的范围。一位来自机械加工企业的被调查者则指出，较之斯达公司，自己所在的企业生产工艺更加复杂，制造流程多种多样，同时产品属多品种小批量混流生产，业务流程再造复杂得多。
“斯达模式”与企业实际的差异显而易见。的确，经验可以借鉴，“模式” 不可盲从。毕竟任何一种模式都不是万能的，信息化管理是多种多样的，应因地制宜、因企制宜。总结来看，我们要从中学习信息化理念，如领导重视、流程改造、企业变革等。从操作层面和技术层面上看，企业还需要结合自身情况对“斯达模式”加以改进。
改进和建议
在调查问卷中，我们设计了一个开放性的问题：如果要使“斯达模式”具有更强的可适用性，需要在哪些方面加以改进？归纳起来，他们的意见大致涉及以下几个方面：
一把手的作用要适度。有被调查者认为，尽管董鹰对“斯达模式”的成功起了巨大作用，但许多企业一把手在信息化方面的作用不可能像斯达一样。而在国企中推广斯达经验，应该更多地强调靠集体、靠制度，不能过多地要求一把手都象董鹰那样发挥作用。
要重视企业民主管理。有被调查者认为，从强调国情特点出发，主要应加强民主管理体制。领导班子、一把手的作用的确很重要，但更要注重集思广益，依靠集体力量建设企业信息化。
斯达的制度改革和业务流程再造还有待完善。有人指出，斯达的法人治理结构还不很规范，如果（斯达的）董事长与总经理分设，如果董鹰不是党委书记，那么还能按董鹰的意志去规范信息化模式吗？
加强“斯达模式”推广的简便性、通用性和可操作性。有被调查者认为，“斯达模式”的模块化程度还不够，建议把斯达“信息化管理软件系统进行升华，形成模块化的erp商务软件”，使“各管理环节进一步模块化，各环节之间的接口操作性更强”；为方便其它企业应用和改进，应“加强斯达模式管理软件的可扩展性”；有的强调应在系统的通用性上加以改进，建议“能否考虑类似微软之类的系统软件，拿来就可以用”。
注：此项调查得到了联合运通投资顾问公司的资助和国家经贸委“斯达经验培训班”组织者的支持，调研的组织者和报告执笔人为中国社会科学院信息化研究中心主任汪向东。
