张先生是a电器生产企业的副厂长，主抓管理，为了配合企业管理、提高生产效率，已经在a厂实施了较为全面的信息化。a厂作为一家中型电器生产企业，生产和销售电动剃须刀，业务分内销和外销两部分，内销主要由覆盖20多个省的数百家经销商完成，外销主要是承接欧美客商的批量订单。
张先生以前是a厂的生产主管，四年前a厂开始上线erp系统。张先生在该erp的选型上花了很大的精力。a厂的一把手周总来自香港，对国外的品牌更信任，可是国外的erp产品价格较高，系统也庞大，对于a厂这样年产值几亿元的企业来说，有些吃不消，但是国内的产品要么功能不完善，要么知名度不够，直到得知有一家知名的国外公司推出了一套低价的系统，其模块功能又基本能满足a厂的需求，张先生才一锤定音。上线之初a厂员工大多难以接受，但是因为周总很重视，制度到位，宣传得力，大家也由抵触转向配合，企业上下一心，逐渐改变了习惯的管理和生产方式以适应erp系统。
erp引出的问题
但是系统上线一段时间，问题也来了，这套erp系统有不少环节与流程和a厂的业务流程不配套，系统又不够灵活，没有办法进行修改和调整，所以 erp基本上线，但是还有一些根本问题无法解决。即使这样，比起上线以前，a厂困扰多年的材料成本控制和生产库存问题还是得到了缓解。这使周总对张先生很是赞赏，提升张先生为副厂长，也坚定了张先生全面推进a厂信息化的决心。
谁知道之后新的问题又来了，虽然这套erp软件买得不贵，但是维护服务费却是非常高，这使张先生处于了难堪的境地，花钱维护吧，太贵；不花这钱吧，系统就不能很好地持续运转。成本和效率都要考虑，很难说清孰轻孰重，张先生一直没有找到很好的解决办法。
“众”系统带来的麻烦
前年底，因为与国外客户沟通不及时导致接连几件生意的丢失，所以张先生的选用crm系统的提议被销售部门积极响应。以前a厂有20多个销售人员，但是总是觉得应接不暇，常常新客户没找好，老客户也给丢了。自从用了crm，销售部门提高了客户联系的紧密度、业务跟进的有效性和成交率，a厂已经精简到由4人和8人管理15家国外客户和200多家国内经销商。
一次，张先生与crm生产商工程师喝茶，工程师了解到张先生erp上线的尴尬，于是介绍说，“我们的合作伙伴天思公司的erp软件很灵活，价格也不贵，制造模块很完善，你们可以试试”，当时张先生听了并没有太在意。
因为周总经常出差，批阅公文不方便，常常一回办公室就有好些人在门口排着队等他签字，周总很是头疼，大家也反映这样工作推进太慢。张先生在a厂推行了oa办公系统后，周总可以随时随地可以处理文件了，感觉得心应手，可是员工们却不觉得轻松。
最近各个部门同事的抱怨不少。起初是因为最近电子产品款式更新太快，设计部门新采用了pdm软件系统，所以能够快速找出相似的设计成果，缩短了更新设计时间，产品更新频率也很高。但是设计部门每次交给制造部门的图纸，都有几百甚至上千中材料和零件的组合，因为使用的是erp系统，制造部门要把每个零件和材料都要录入电脑，而实际上，很多材料品种在erp里本来就是有记录的。大量的录入工作增加了额外的工作量，甚至影响了正常的工作，造成了大量的重复劳动，这让制造部门很有意见。又因为耽误了产品上线时间，造成市场反应滞后，销售部门也满腹牢骚。
厂办公会上，制造部门的意见一提，各个部门的意见也都公开化了，主要集中在信息的不共享、不集成。erp、crm、pdm、oa这些系统都需要员工录入各种信息，而大家认为因为缺乏信息与业务、流程的集成，导致大量信息在不同系统之间重复累计、重复存在。各个软件系统各有所长，但各项应用之间缺乏紧密有机的联系，虽然某些环节的信息通畅了，但整体来说还是出现信息不匹配的问题。销售、仓储、财务、采购之间不能一一对应，还可能造成企业与客户间的发票、发货、收款及合同的执行等不能一一对应，造成一定程度的管理的混乱。应用系统各自的优势被系统之间低下的协同能力相互抵消了，这样就违背了实施信息化管理的初衷，效率和准确性的提高都打了折扣。张先生觉得大家的抱怨不无道理，这也是他头疼的问题。为此，他发动大家积极寻求解决办法。
寻找“柔性”的出路
信息部门的小李了解到，天思软件服务集团最近刚刚推出eai的解决方案能够解决pdm和erp的衔接问题。张先生听说这消息很是高兴，但是也不免有些担心，eai对企业管理基础、人才基础、经济基础、it应用基础等要求极高，已使它成为少数大企业的专利，中型企业消化得了吗？通过接洽，张先生逐渐打消疑虑，原来天思的eai平台也是为a厂这样的中小企业量身定做的，不但可以将a厂的各个软件系统紧密衔接集成，而且价格也不贵。
考虑到几年来a厂所用的国外erp系统服务费用太高，软件缺乏一定灵活性，纵然有不少的优点，但由于不堪资金压力的负担，周总已决定停用该系统。张先生选用了天思的erp系统，并将erp通过eai与pdm结合。现在通过eai，将从cad数据中提炼出的产品设计bom，加工为可以指导erp生产与采购的制造bom；生产制造的工序也可以自动由pdm导入到erp中，实现从cad到pdm到erp的全线自动化与信息集成。数据通畅了，效率提高了，工作轻松了，设计部门和制造部门转忧为喜，张先生也松了口气。
集成的价值
尝到了甜头，张先生将crm、oa系统也通过天思的eai集成起来。周总看到了信息化的成果，也倾注了更多的精力来推动信息化建设。为提高周转能力，a厂还进行scm供应连链管理；为降低了产销计划脱节的传统矛盾，又采用了drp系统。虽然两个新系统的上线需要员工重新学习和适应，但是因为系统通过eai集成后，额外工作量没有增加，所以项目推进得很顺利。
自从eai实施以后，a厂流程顺了，客户的维护和发展也更到位、有效了。张先生举了个例子：7月底外销业务部门有一笔美国业务，以前a厂是没有能力接的，因为要货时间太紧。现在因为eai使各个业务链畅通了，大大加快了周转，销售人员才以比正常交货期少15天的优势、2%的优惠价格从众多北美竞争对手手中抢下了订单。同时内销部门通过drp又接到了100万套标准规格的内销订单，他们迅速通过erp了解了准确的库存信息后，当即承诺在9月中之前将产品布局到位，这在以前可是不敢想象的。
总结自己的经验，张先生认为有一点要格外重视：中小企业信息化应将重点落在提高系统的运用效能上。而实现多个系统的整合，比只能独立应用一两套国际“名牌”更有价值。
在系统之间进行整合，企业需要明确以下几个层面的需求：在crm与erp之间，同步客户信息和订单信息，共享客户业务往来的评价信息；在pdm与erp之间，衔接制造bom、设计bom，同步工序信息，消除自动化的设计与制造之间的落后瓶颈；在drp与erp之间，同步共享异地/通路库存信息，缓冲销售终端要货周期与生产准备周期之间的差距，协调需求计划与制造计划之间的天然矛盾；在scm与erp之间，同步共享供应商、外协厂的库存和计划信息，缓冲了突然接到需求的反应压力，缩短供货响应时间；在oa与erp、pdm、drp等应用之间，同步事务流程与业务流程，有效提高业务审批的效率和执行可靠性，加强企业的秩序化和整体柔性。
