误区四：找了外包公司就什么都不管？
在这里不得不强调一下，外包服务一旦合同关系成立，建立一种合作伙伴的关系最最重要。根据ibm多年来在全球成功的经验的总结，外包成功的关键是外包服务项目的管理模式一定要清楚，这种模式包括三个重要的方面。
第一是合作双方的交流，重点是确认双方对项目的期望值。有时候，企业把一个项目外包给服务商，总是要求服务商做一些额外的工作，那是一种期望值的扩张，这种对期望值的扩张一旦过了头，项目往往就无法进行。所以，期望一定要得到双方认可。此外，it外包服务就像婚姻一样必须交流，常常交流，服务方就可以了解客户期望值，进行适当调整改变。
第二是组织模式要清楚。比如在一个it外包项目中，项目由谁负责，项目中间谁说了算，最后谁可以拍板，这些都必须要确定下来。这不是简单地画一个非常完美的组织流程图就能解决的，关键是保证中间发生环节负责人的明确。这个组织模式还要适合中国的文化，因为如果在服务中出现文化冲突的话，一般都很难解决。
第三要不断总结、不断改进。客户通过对外包经验的总结，获得很多管理经验，变成非常成功的公司。可以说，外包最后不是一个技术问题，而是一个管理的最佳体验。
误区五：外包的价值无法衡量？
衡量外包服务，首先必须在合同项目中明确双方对自己所承担的角色、责任、衡量将来成果的方法以及指标，这些方面的内容越细越好。例如，在ibm和英国石油的业务转型外包服务中，关于衡量标准条款的文件非常厚，所以在后来项目的评估中，很容易区分哪些是外包服务带来的利益。
其次，要明确自己所实施外包的类型。例如纯粹的it设备外包，关键是看节约多少人员开支以及因为宕机等原因造成的损失；如果是业务转型外包，衡量成功的标准是企业战略目标是否实现，而不是过去的应用是否成功。如ibm在衡量业务转型外包成绩的时候，不是建立了哪些信息系统，股票价格、在市场中占有的位置、以及占用资本回报率才是企业业务转型外包评判的重要尺度。
此外，不要把眼光盯在服务方做了多少内容以外的服务，如果仅仅关注服务水平协议，而不是关注是否能够由此而导致业务的成功，那么即使超越了服务水平协议的内容，这种做法也会对客户产生有害的影响。
同样，面对一些客户已经对it公司做出的承诺感到厌倦的情况，ibm已经在外包协议中采用根据成本削减和效率提高目标，制订出相互奖励的内容，也就是说，如果达到了这些目标，那么双方将共享由此而获得的利益。这种共担风险和共享回报的做法，可以确保双方为一个共同目标而努力，消除了空洞承诺的问题。
