随着行业竞争的加剧，许多企业提出来要做大做强，成为行业的领头羊。但是企业在做大做强的同时，面对的是管理方式落后导致的力不从心：财务风险不能有效控制、业务流程不顺畅影响工作效率、对市场变化的反应速度太慢、制定经营决策却没有完整的历史数据支撑等等，严重影响着企业的发展。针对这些情况，许多企业提出要进行信息化建设。那么企业信息化到底是个什么样子，它能起到什么作用呢？我们先来看两个例子：
2003年8月，云南红河州政府投资的一家水电站即将正式投产，就在领导前来剪彩的前几天，工程指挥部突然发现水力发电机组还缺几个零件，这可能使整个工程陷入延期投产的境地。工程指挥部领导非常着急，设备供应商——广东韶关众力发电设备有限公司的销售人员也同样吓出一身冷汗：水电项目一般都是当地政府政绩的重要表现，如果不能按期投产，不但货款结算难，还可能因此丧失整个云南市场。无奈之下，众力决定用飞机把价值总共几十元的零件空运到工地。终于，水电站如期投产，但由此增加的巨额成本，众力只得自行消化。就在此之前，众力在其他工地上的工程结束后，光多余出的零件就装了两辆大卡车，由于这些零件都是专为单个机组设计的并不通用，最后只得报废，而这些成本也只能由众力自行消化。一台大型机组零部件成千上万个，经常是全国多个工地同时施工，对这些零件的管理是令众力最头疼的事情。就在2003年8月，众力正式实施erp系统，在红河州的“失手”成为其最后一次“犯错误”。
九州通集团与全国3000多个医药生产厂家和近12000多家医药经销商、药店、诊所、医院和政府采购团都建立了业务关系；上游1500多家药品生产企业依赖电子商务平台，了解其产品在九州通集团各公司的销售情况和库存情况，有效地对生产经营进行相应的调整。下游大量的经销商通过电子商务平台可以及时了解生产行业动态，并通过平台定货等。2003年，网站销售额为1.1亿元，2004年突破3亿元。信息化已俨然成为这个医药批发、零售民营企业的核心竞争力。
韶关众力通过实施信息化建设理顺了公司业务流程，提高了对客户服务的准确性和反应速度，同时有效降低了成本。九州通医药通过信息化建设整合了企业上下游资源，形成了新的利润增长点。这两个例子都说明了实施信息化建设能够给企业带来实际利益。那么，什么是企业信息化呢？我们可以看看对它的一个标准描述：企业信息化是指企业以现代信息技术为手段，以开发和利用信息资源为对象，以改造企业的生产、管理和营销等业务流程为主要内容、以提升企业的经济效益和竞争力为目标的动态发展过程。现在无论是什么行业，实施信息化建设的企业都非常多，这是企业经营管理的一个支撑平台，是必须的。不是说信息化是企业的唯一、企业不做信息化怎么怎么样等等形而上学的东西，实际上信息化就象研发、人力、财务一样，都是企业的一个有机组成部分，承担了企业某方面的重要功能。就像财务承担了企业业务核算和监督的职能，研发承担了企业新产品开发和市场定位的功能等一样，信息化承担了对企业信息和数据资源进行整合与分析的功能，它是随着计算机技术和管理的发展而产生并发展的。
信息化建设能为企业带来什么效益？这是企业必须最先关心的问题。企业经营以盈利为目的，没有回报的投入是不可能的。实际的问题是信息化建设的回报不能像传统的生产经营一样来核算，只能间接的从其他方面来考虑。比如，通过业务流程改善和再造弥补制度漏洞从而规避经营风险；业务核算的透明化能够避免暗箱操作，降低财务风险；在信息系统中的业务处理能够提高整体劳动效率，降低人力成本；应用于仓库管理，能够降低库存提高货物周转率；应用于客户服务，可以提高反应能力，提供给客户更满意的服务等等。
不过这些都是基于一个前提的：即企业的管理水平现状。管理上不去，实施信息化就毫无意义。举个例子来说：erp（企业资源规划）系统处理是基于基础数据的，比如原材料和产成品的出入库数据，这些数据都是由操作人员输入的，要求数据输入必须及时、准确、完整。假如我们的管理不善，制定的数据维护制度不能得到有效执行，仓库收发数据不能严格按照要求输入，系统基于这些垃圾数据的处理结果也是垃圾。所以，有句关于erp系统俗话“进去是垃圾，出来也是垃圾”。用友董事长王文京曾经说过一句话“中国的企业不上erp是等死，上erp是找死”，虽然有点过，但也确实道出了我国企业目前管理水平还比较落后的现状，在面对先进的西方管理模式竞争时一方面不改革就是等待被竞争对手吃掉；另一面急于改革，但单纯通过实施信息化建设提高管理水平的想法是错误和危险的。
目前，国内对于信息化建设的态度已经从原来的概念炒作过渡到了比较务实的阶段，原来厂商做的更多是概念上的推广。太多的概念，太少的务实精神；热烈的营销，缺乏冷静的调研，使好多企业在厂商的忽悠下懵懵懂懂成了中国企业信息化的先驱，先驱等于先死。信息化建设最大的问题就是“务虚不务实”。实施前期是厂商在吹，极力鼓动企业实施信息化，购买产品；中期是厂商和企业一起吹，企业为了装点门面，厂商为了既得利益；后期是企业在吹，为了提升企业形象，反正数百万甚至数千万的投入不能打水漂。这就构成了大多企业信息化实施三个阶段的特点：前期调研少，准备时间少，仓促上马；中期问题多，实施周期长，困难重重；后期维护少，带来效益少，陷于停滞。信息化建设成了“烧钱”的工具。
经过这几年的市场洗礼，从厂商到企业都已经趋于理性，实施信息化建设考虑更多的是企业如何获得最大实际利益的问题。企业的管理水平和厂商的实践经验与以前都不可同日而语，“信息化”已经不是一个新生事物。许多企业都是因为自身的管理需求而自发实施信息化建设的，作为主动的一方，企业肯定更强调突出问题如何通过系统来解决，更实际也更理性。明显的例子如双汇集团：
“……对于利润更加丰厚的冷鲜肉产品，双汇想通过连锁专卖店的形式，通过自己的渠道进行销售。2000年6月，当连锁店开到40家左右时，信息收集和整理的手工作业方式的瓶颈效应开始凸显：配送中心对来自各地订单的统计、分析要花大量的时间，门店必须在前一天很早的时候就把第二天所需货品的种类、数量报给配送中心，数字主要凭估计，准确性很差。经常是有的店已无货可卖，有的店却余货很多。而当天没卖完的生鲜肉都要拉回基地处理，直接导致了配送成本居高不下。
手工作业也导致双汇配送中心人员过多，一个服务40多家分店的配送中心，就需要订单处理人员70多个。按照双汇的计划，“十五”期间全国发展到2000多家店。显然，再用传统的业务处理模式，根本就是不可能的。在这种情况下，双汇走上了信息化建设的道路。经过3年的建设，从2000年通过双汇自建渠道销售的冷鲜肉只占10%到现在上升到50%。全国的500多家连锁零售店都建设了与总部联网的pos系统，通过登录双汇内部网，实时的业务数据能一览无余。而连锁店只要在前一天下午4点钟之前下订单，第二天早上7点左右，送货车就能准时到达。……”
双汇这个例子说明了企业实施信息化建设是必需的也是必然的，双汇不是先实施后使用，而是“迫不得已”，这是企业管理水平发展到一定阶段所面临的必然需求。实际上高层的观念和企业的管理现状决定了实施信息化建设的时机是否成熟。而由企业实际管理需求推动的信息化建设使企业和厂商都更趋于理性，双汇的成功就是“需求推动”的结果，决定了信息化建设成功的必然性。
不过要对信息化建设成功与否下一个明确的定义很难，因为信息化建设是一个持续的、长期的过程也是一个不断提升、创新的过程。随着企业管理的不断创新，对系统的要求也会越来越高，所以只有阶段性的胜利没有绝对的成功。我们可以把整个过程分成几个阶段性的目标，通过阶段性的考核来衡量。以实施erp系统为例，我们可以把第一个阶段定为所定义的业务是否已经在系统中正常处理？通过正常处理我们可以出具系统报表。将这个目标再分成更小的目标，比如：第一阶段，财务模块实施，包括财务分析、应收/应付、固定资产、资金管理；第二阶段，进销存模块，包括采购、仓存、销售、分销、成本核算；第三阶段，人力资源，包括工资管理、档案管理；第四阶段，基于数据的挖掘和分析、决策支持。将大的目标划分成小的目标，既便于实施又便于考核。短期阶段目标的实现可以增强信心、为企业带来实际效益。
信息化建设是一个复杂的系统工程，对它的不理解就会造成对它的期望过高或过低就不能正确对待之。有个关于erp（企业资源规划，比如我们用的u8系统）的笑话：刚开始见到这个东西的时候，了解到它可以把购、存、产、销、人、财、物整合，提高企业的管理水平和效率，比较惊讶，就“咦？”还有这个东西？！当结合本单位的实际情况，看到这个系统过于透明，使得一些操作无法完成，尤其是影响到自身的利益时候，觉得不可理解，遂“啊？”表达。最后，真正使用之后，觉得并不能按照想像中的提高企业的管理能力，失望之后，就说这个东东是个“屁！”，于是，erp就变成了“咦？啊？屁！”。
医药行业的信息化虽然起步较晚，但是进展很快，节约成本、提升管理的效果比较明显。药品是一种特殊商品，其生产和销售过程的控制与其他工业产品不同。我国的医药生产企业在经受了gmp认证的洗礼后，硬件条件、管理水平和人员素质都有了很大提高，但要想切实巩固好gmp认证成果，提高企业的管理水平，除了要进一步完善和优化企业的各项管理制度和流程，提高标准操作和管理规程的协调性外，引入先进的管理思想和信息技术是非常必要的。于是，信息化与gmp形成了相互促进、相互制约的关系，gmp的规范成为医药行业实现信息化得天独厚的优势，实现信息化又反过来会巩固gmp的认证成果。
我国政府也是十分重视医药行业信息化的。在国家《医药行业“十五”期间信息化建设规划》中确定了我国医药行业信息化建设遵循的方针原则：以国家信息化建设的总体规划和方针原则为指导，依托国家信息基础设施，以行业为主体，突出行业特点，统筹规划，规范标准；资源共享，面向行业，服务社会；市场运作，加强管理；讲究实效，不断创新。也确定了“十五”医药行业信息化建设的目标：在全行业建立起具有相当规模的、功能健全的、达到国内先进水平的、具有中国医药行业特色的信息化体系。其主要标志是：1、医药行业信息化规范和标准体系健全完善，2、医药行业的重要信息资源得到开发利用，3、具备与行业发展配套的信息化应用体系，4、医药企业能有效地利用信息资源，网络信息的及时性与有效性得到充分发挥。该规划书很明确地指出要建立具有中国医药行业特色的信息化体系，表现在两个方面，1是坚定推行企业的信息化建设，2是要具有行业特色。这就要求企业能够因势而动去适应行业发展，在激烈的市场竞争中保持领先优势地位。
在“十五”建设期间，我国已经有多家医药生产企业实施了信息化建设。2003年的中国企业信息化500强中有本行业九家企业入围，2004年就有十五家制药企业入围，增长速度是非常快的，这表明越来越多的制药企业已经开始重视企业信息化建设。这里是2004年中国企业信息化建设500强中的制药企业名单：
哈药集团股份有限公司
石家庄制药集团有限公司
哈药集团制药总厂
丽珠医药集团股份有限公司
江苏恒瑞医药股份有限公司
北京双鹤药业股份有限公司
云南白药集团股份有限公司
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还有许多制药企业或者对参评重视不够，或者评核指标的缘故，没有入围。但总体来说实施信息化的制药企业是比较多的，也为企业带来了明显的效益。由于有这么多企业作为“先驱”，积累了很多行业实施经验。在选型、规划、实施等具体环节上他们的经验教训都可以作为参考。
中国社会的开放与经济的发展将企业推到了风口浪尖，激烈的竞争在所难免。打仗除了铁一般的纪律和正确的指挥之外，还需要先进的武器，谁能否认信息系统就不是企业打仗的“先进武器”呢。当然，每个行业都有其特性，每个企业也都有管理和运作上的独特之处，所以我们还必须用更加理性、务实的态度去认真面对企业的信息化建设。
