怎样建立一个伟大的组织？这恐怕是一个非常难于回答的问题。我们没有关于文化的会计报表，没有表明领导力的损益表，也没有确切的数据来证明一个团队的执行力。但是最好的公司都知道保持组织良性运转的重要性。
纽约南部著名的派克大街的381号楼上，钉子沙龙和熟食店上面，一个静悄悄的实验正在这栋汇集了许多著名组织的建筑物中展开。几个聪明的咨询顾问忙于为许多组织中出现的种种问题开出诊治药方，而他们吸引人的地方在于，他们建立了自己的组织——一块可以反映这个领域中所有问题，并检验他们的思想是否正确的实验田。
他们试图建立自己的圣殿——一个我们这个时代的不朽企业。他们希望这个组织的构造、流程、体系要比它看起来的样子更精简有力。
两方面的原因使这个实验备受关注：首先，这个成立6年的公司业绩良好，它以每年36%的高速度增长着，拥有像aetna人寿保险公司和辉瑞制药公司这样的大客户，每年收到几百份来自美国顶尖高校毕业生的求职信。
其次，我们不能不提到这些聪明的咨询顾问，他们真的是非常非常聪明。卡森巴旗合伙咨询公司（katzenbach partners llc，简称kpl）是niko canner、marc a. feigen,、和jon r. katzenbach的创造物。这三个人在麦肯锡相遇，都表现杰出的人物。
新公司是feigen的主意，他认为，每一个组织中都存在大量的“战略能力与人之间的相互作用”。一个公司要从一个市场撤出，进入另一个市场，这是个非常清晰的战略，但它可能意味着巨大而困难的转变，比如要雇用什么样的人，员工之间要怎样合作，怎样激励员工努力工作。
kpl公司以jon katzenbach的名字命名，这是因为他在进行组织研究方面颇有成就，他有一系列经典著作，像《团队的智慧》、《改革领导人》、《掌握变革》等等，他正与kpl的好几个咨询顾问合著四五本新书，他还是位全职的咨询顾问。
katzenbach是知名人士，温文尔雅，有父亲般的宽容和明星般的魅力。他所面临的挑战是：如何把个人魅力转变为公司行为，如何建立一个持久发展的组织？
“策略vs才能”循环
一个典型的kpl咨询团队包括一位高级咨询师和两位副手，这两位副手一位是刚毕业的mba，另一位则是大学毕业生。和大多数大咨询公司的团队模式??一位兼职指导加一位全职咨询经理带领一个团队??比较起来，kpl的模式节约费用而且对客户非常有利，因为这样吸引了高级咨询师的更多注意力。
这种改进的团队模式同时也是生产智慧的机器，一个训练和保留优秀人才的媒介。在为客户服务的过程中，年轻的咨询师和公司的前辈并肩工作，这让他们受益匪浅。
kpl希望年轻人能够迅速熟悉自己的业务和公司的运作流程。“让年轻人思考高层次的问题，公司的这种作风像一股风吹在我的脸上”，去年刚刚毕业的mba jenny machida说，“我在niko的带领下工作，我们帮助一个生产生活消费品的公司进入一个新市场。niko说：‘拿个方案出来。’我当时觉得很奇怪：我怎么做得了呢？我从没做过这样的工作。可niko让我完成了这个任务。”
商业策略强化了人才策略，人才策略又推动了商业策略。这就是kpl如何工作的，这是一系列“不断反复加强的循环”，就如canner所说，“对任何一家高速成长的公司来说，你都能找到至少两个这样反复加强的循环。”
想想这家公司的发展速度，它的收入今年有望达到0.38亿美元，2008年将达到0.75亿美元。“你知道我们为什么成长迅速吗？”katzenbach认为，“我们的成功与钱无关，我们能够给天才提供机会。”
一个大公司当然是为了赚钱而生的。但katzenbach的观点是，kpl雇用了这样一种人——他们有才能、大胆并且野心勃勃，kpl靠提供更多的挑战和责任留住他们。
这种模式所能达到的最好效果，在kpl看来，是目前36%的年增长速度。如果再快一点，就没有足够的高级咨询师带领团队。如果它雇用更多的高级咨询师，就有可能削弱公司的文化；如果雇用更多级别低的年轻人，则有可能打乱咨询团队高级??低级咨询师搭配的比例。
鉴于这样的原因，kpl发展了一种非常有效的吸纳人才的机制。今年，16%的哈佛大学毕业生、11%的耶鲁大学毕业生、9%的佩恩大学毕业生希望在kpl工作，这对任何雇主来说都是令人振奋的数字。
为什么这些名校毕业生都如此狂热？恐怕很难完全用年轻人一时的头脑发热来解释。和麦肯锡这样的大公司比较起来，kpl没有悠久的历史，不能承诺野心勃勃的应聘者一条现成的发展道路。另一方面，它的工作性质又决定它需要更多具有创造性的人才，它既需要训练有素的mba承担核心工作，又需要来自不同背景的敏锐的思想者完备咨询师队伍的结构。
展示自己人性化的方面使kpl显得相当与众不同。登录公司的网站www.katzenbach.com，应聘者会看到每一个员工都有照片和生动的简历，籍此可以发现他们咨询师背后的另一面；招聘手册印成彩色的，散发着亲切和活力；至于kpl人在职场上的形象，招聘主管kristen clemmer说，“我们不总是穿这黑西服。”
harold birnbaum是去年哈佛大学的毕业生，他说：“这个公司与众不同，每个人看起来都非常热爱他的工作，他们总是说，‘我们不仅仅是mba，我还是个诗人。’”
建成kpl圣殿
在kpl，几乎每个人都扮演不同的角色，他们是咨询师、设计师、it专业人士??这些工作为公司赚取利润，另外，他们在公司内部也要承担不同的角色。
公司的目标有两个方面，首先，让员工认识到，在一个成长中的公司，没有哪个部门是微不足道的，kpl分派高级咨询师去做人力资源和会计方面的工作，评估他们的表现作为晋升的标准，这也向普通员工表明这些工作对公司未来的发展是何等重要。
第二，kpl反复向员工灌注这样的理念，kpl是他们的，需要他们的智慧和双手创造。“我们在kpl成长的阶段来到这里，我们有很多机会在这里留下自己的印记”，刚刚加入kpl的alex goldsmith说，“这不仅意味着你要参加公司内部的活动，更意味着你有责任使这个公司变成更好、更有趣的地方。”
几乎kpl所有的员工都这么说。他们认为自己的公司是一个圣殿，将为客户创造永久的价值，将给雇员提供一个伟大的工作场所，这一切就如他们的企业价值观所宣扬的那样：“改变人们对于管理的认识，改变组织运转的方式。”
目前kpl面临的最大问题，是如何从一个乡村小礼拜堂变成一座大教堂。就如同canner所指出的那样，“kpl在如何实现短期发展方面倾注了太多的注意力”，如何实现长远的发展，他和他的同伴们必须能够为这个公司勾画出与众不同的文化，以适应很快变大之后的需要。
kpl已经逐步形成惯例，对组织中非正式网络的信息流和人际关系进行评估。两位咨询顾问??zia khan 和 h.k. dunston设计了一个调查图表以跟踪和图解公司内部员工之间的相互关系。
调查的结果在会议室??公司的厨房进行介绍：图表上到处都是线，这意味着整个公司内部有密切的非正式交流网络，上级和下级交流几乎没有什么阻隔。
kpl的人们知道，在未来的一年，这张图表将开始变化，他们将不再可能认识公司内部的每一个人，围绕着客户和专业分工，将产生不同的人群划分。这一切将如何发生？公司刚刚引进了两个新的合伙人，他们将给公司带来怎样的改变？“我们能否在目前的速度上持续发展？” katzenbach密切监控着公司发展的动态，“我们希望这里是为特殊的人提供特殊的发展机会的特殊的地方。”
katzenbach今年71岁。他想回到怀俄明州的大角羊山脉，在那儿他有一个农场。他说他有一部小说要写，但不知何时才有时间动笔。他有客户需要帮助，有书要写，有农场要经营。“很多事一块儿来了",他说，“每一件都是独一无二的。”
