2005年，和“神舟六号”一样，“lenovo”成为了这一年度最受全球瞩目的“中国品牌”之一——从it产业巨头到数以亿计的pc用户都在审视着联想前行的轨迹。一年来，联想品牌的价值得到了资本市场的认可——在联想并购ibm pcd一周年之际，2005年12月8日，联想的股价已升至每股3.675港元，较去年同期飙升了61.9%。无论在中国，还是在世界其它区域，联想都在以扎扎实实的业绩诠释着“凤凰浴火涅磐”的含义。
2004年第三季度，联想在亚太(除日本)pc市场占据了13%的份额，领先第二名hp 3.1个百分点；ibm以7.6%的份额排名第三；而在全球市场上，联想的占有率是2.6%，ibm则为5.4%，分别排名第八和第三——到2005年第三季度，联想在亚太(除日本)市场所占有的份额已达到19.9%，不仅远高于去年同期，同时还超过了上一季度的18.5%；至于全球市场，gartner和idc的调查数据均显示，联想的市场份额排名第三。考虑到强强整合所难以避免的资源消耗，联想能够取得这样的成就，已可说是完全超出了人们的预期。
在中国大陆市场，联想专为中小企业客户定制的扬天商用pc在不到一年里销量突破百万，超过其头号竞争对手dell同期所有台式机产品销量的总和；联想大客户业务在销售额、利润和市场占有率等多方面均取得了显著的增长；联想家用pc仅在今年暑促期间便实现了同比提升58%的惊人成绩；联想服务器、联想手机亦在与其它跨国品牌的殊死博弈中节节胜利，成就超乎所有人预期……
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越，刚刚过完20岁生日的联想书写了中国商业发展史的全新一页，并使自己站在了一条更漫长、更曲折的征途的起点上。这个在中国乃至亚太pc市场上拥有翻云覆雨影响力的品牌能够在新一轮的跨国跨洲博弈中再创辉煌吗？
2004年12月8日，全世界的媒体均报道了同一条消息：联想做出了自企业成立以来最重要的一个决定。这不是一次简单的购并行动，而是一场疾风骤雨式的“革命”。联想和ibm的携手造就了亚太第一、世界第三大pc品牌，全球pc产业有着充分的理由为之震撼。
事实面前，即便是那些曾质疑联想“蛇吞象”的“保守派”人士也开始改变自己的判断——不久前，英国《金融时报》推出了“中国十大国际品牌”排行榜。该项评选由著名的管理咨询公司麦肯锡主持实施，总计70多个国家的3500名人员参与了调查。联想“被大多数受访者认定”是“未来十年中全球市场上最有影响力的中国品牌”。这似乎展现出了各国商界人士对于联想明天的强大信心。
从卓越到超越，联想正在将中国it企业参与跨国界博弈的火种播撒到世界的各个角落——如果说2005年以前的联想习惯于在中国乃至亚太市场狂飙突进，进而领袖群伦；那么，今天的联想，正在全球市场上以前所未有的从容、自信来直面挑战、执着前行。
跨越种族与文化的藩篱，让世界一起联想——无论在亚洲、欧洲，抑或是非洲、北美，联想都在淋漓尽致地展示着国际级巨擘的风范。
第一部分——环境分析：全球pc市场持续增长，中国it产业发展低迷，联想表现出色
西方经济学家已开始将中国成为“全球经济引擎”。2005年上半年，中国的国内生产总值(gdp)达到67422亿元，同比增长9.5%。宏观调控的成效进一步显现，国民经济保持了平稳较快增长。投资过快增长的势头继续得到抑制，消费需求较快增长，各种价格指数平稳回落，城乡居民收入和财政收入较大幅度增加。
相比之下，2005年的中国it产业却让人感到有些颓丧，根据中国信息产业部(mii)发布的统计数据，今年上半年，以电子及it产业为主的15156家中国企业中有4405家(或29.1%)发布了亏损报告，与2004年上半年的25.2%相比，仅上升了3.9%。
不过，无论在国际还是国内，作为中国it产业当之无愧的领军者，联想在2005年的表现都可说是可圈可点。根据财报，在这一财季，联想业绩表现良好。个人电脑销量较去年同期增长13%(根据行业统计报告)，“主要由于新联想推出的个人电脑销量理想”，包括thinkpad x41平板电脑及thinkcentre台式电脑的更新型号等。联想在亚太区和美洲的个人电脑业务均取得了盈利——尤其是在中国及印度，联想的个人电脑业务营业额及销量均超越整体市场增长。根据联想财报，在2005/2006财年前两个季度，联想的整体营业额、除税利息和摊销成本前的利润均大幅增加，现金流大幅，投资人对联想并购交易的态度也由悲观转向乐观，这无疑展示了投资者越来越强的信心。
与此同时，联想产品正逐步在世界范围内得到客户的欢迎。这也是“中国制造”的又一次伟大胜利。无论是其“推出的首部宽屏多媒体thinkpad笔记本电脑(z60)”，又或是结合原联想研发团队和think研发团队的技术而研制的thinkcentre e series台式电脑，均获得了积极的市场反映。另外，主要在国内经营的联想手机取得了很大的突破，年销量激增139%，目前，联想已跃升为中国市场第四大手机品牌，在国内品牌手机全线溃退的大环境下，一枝独秀，成为国内手机品牌的新的领头羊。
联想的优异表现一方面要归功于全球pc市场的回暖，但更重要的是，联想把握住了稍纵即逝的市场契机，在着力整合ibm pcd资源的同时，全面巩固各项主营业务，加大力度发展新业务(例如移动通信及家庭娱乐)，进而以点带面，实现了业绩的腾飞。
必须强调，在扬威2005之前，联想刚刚并购了ibm的全球pc业务，能够在资源整合背景下创造出市场开掘的奇迹，这使联想所取得的业绩尤显珍贵。换言之，与攻掠市场相比，整合蓝色巨人的pc业务资源是联想在2005年伊始所遇到的更大的难题。
第二部分——棋弈国际化：万事俱备，只欠东风
(并购前的ibm)ibm是pc产业的缔造者。1981年8月12日，蓝色巨人发布了pc 5150——这台机器采用了intel 8088cpu，配备了64k内存以及5.25英寸软驱——1982年，由ibm掀起的pc风暴横扫北美，pc 5150也被著名的《时代》周刊评选为“年度封面人物”。其后，ibm连续多年称霸个人电脑市场领域，尽管也曾被后起的康柏和dell超越，但直至2004年12月之前，ibm依旧占据着世界第三大pc厂商的宝座，市场份额仅次于dell和hp。
(并购前的联想)在ibm pc 5150亮相三年后，柳传志带领十位计算机科研人员在“北京一处租来的传达室”奠立了联想的基业。除了20万元(2.5万美元)的启动资金和“pc改变中国面貌”的信念，这群人可说是一无所有——1985年，ibm中国召开了一次pc代理商会议。40多岁的柳传志代表联想与会，他“穿着父亲送给他的褪色中山装”坐在会场的最后一排，没有得到任何发言机会。那时的联想，对于中国信息技术产业的影响力几乎可以忽略不计。
经过二十年的发展，联想已经成长为中国最大的计算机企业，成长为整个亚太区域市场的知名品牌。近几年来，面对全球it技术的迅猛发展和市场竞争的日益加剧，为了保证联想的持续健康地发展，响应国家“将信息产业做大做强”的号召，联想制定了“国际化的联想”的战略目标，并部署了相应的战略步骤——2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业愿景。2002年12月，legend world 2002技术创新大会取得了圆满的成功。大会上，中国企业首次面向世界it业同行全面展现了自己的技术规划与风貌——关联应用技术战略。2003年4月，联想正式启动新英文标识(由legend变为lenovo)，继续为国际化做准备。用杨元庆的话来说，更新英文标识乃是一种“主动的超越”。联想在20世纪九十年代以前走的是以贸易为主的路子。其后，联想付出了艰辛的努力，不仅在与国际品牌之间的较量中杀出一条血路，还在亚太市场推广和巩固了自有品牌。至2010年之前，联想希望将企业规模升级至100亿美元以上，同时把联想变成国际化的“巨头”——但品牌、市场的扩展与企业业绩的提升其实是相辅相成的。特别是国际化不可能“一蹴而就”，语言，政策和文化环境，成本控制和渠道建设、消费习惯与消费心理……各种因素都可能让一家在本土呼风唤雨的企业遭遇意料不到的滑铁卢。
也许是看到了这一点，联想才希望利用奥运会的资源来率先实现品牌影响的国际化。
2004年3月26日，联想正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴(top)。联想与国际奥委会、北京奥组委、都灵奥组委签订的四方合作协议规定，联想将在未来四年内，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会，以及世界200多个国家的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。有史以来，中国企业第一次可口可乐、柯达、斯沃琪、源讯、恒康人寿、三星、通用、麦当劳、松下电器、visa等跨国巨擘同台共舞。携手国际奥委会、进军top计划，联想已然伫立于全球奥运营销的平台上，搭建起了将品牌影响扩展至世界的“奥运平台”。
(剖析收购的深层原因)然而，很明显，奥运“top”的身份仅仅构成了支持着企业晋身更高层次竞争的一个机遇。万事俱备，只欠东风——联想若希望top计划真正有益于其国际化进取，便必须投入大量资源，用于品牌推广、渠道建设、产品营销以及消费者教育。试想一下，联想如何才能利用短短四年时间在全球范围内完成这样的“伟业”？这不啻为一个“不可能的任务”。正因如此，与在此方面有着深厚积淀的巨头携手，以“收购”降低资源注入、同时取得事半功倍的成效，这理所当然地成为了联想的选择——一言以蔽之，在整合ibm公司全球电脑业务之前，联想已完成了品牌及业务国际化的基本布局，收购行动已是箭在弦上、一触即发。
第三部分——激动人心的并购与艰险的历程
(收购前后的经济大环境)2004年，中国国内生产总值达到136515亿元，按可比价格计算，较上年增长9.5%。全年各项税收收入达25718亿元(不包括关税和农业税)，较上年增加5256亿元，增长25.7%。全国规模以上工业企业实现利润达11342亿元，较上年增长38.1%。年末国家外汇储备达到6099亿美元，较上年末增加2067亿美元——巨大的、不断扩展的中国经济规模为国际级企业的诞生提供了肥沃的土壤和美妙的机遇。
尽管如此，联想并购ibm全球pc业务的过程却绝非一帆风顺，而是极其曲折且充满了艰险。
(收购交易的乐观因素)从乐观的角度看，两大巨头强强联合将使联想以超过百亿美元的经营规模，跃居全球电脑市场第三的位置，成为率先进入世界500强行列的中国高科技企业和制造业企业，大大提高中国信息产业的国际地位；同时，联想和ibm的个人电脑业务部门在产品、市场、供应链和制造等方面有极强的互补性——联想在中国市场拥有家喻户晓的品牌、完善的分销体系，极高的市场占有率，而ibm则在全球范围内享有极高的声誉和完善的网络；联想是全球消费个人电脑的先驱，在消费个人电脑的设计、营销、服务上拥有独到经验，而ibm则在商用领域享有高品质和服务完善的美誉；联想有强大的台式电脑设计能力，而ibm在thinkpad系列笔记本上拥有领先全球的技术；联想有出色的成本控制能力和运营效率，而ibm拥有领先的核心技术……
(收购交易的风险)但这桩并购交易存在着很大的风险，这也是毋庸讳言的——2004年12月8日上午，世界著名的市场研究机构gartner的一位分析师在接受媒体采访时表示，对于联想与ibm之间的并购交易，gartner持“中立的观望态度”——“并购有很多困难，”他直言不讳地说：“但关键看双方的执行力度”。
联想并购ibm全球pc业务的消息刚刚传出，其在香港联交所上市的股价便出现了大幅波动，12月9日，联想股价下跌了3.7%，最终收于每股2.575港元，到12月14日，联想股价已跌至每股2.275港元。这说明，投资者对于联想的战略新举措也是信心不足。
大致来看，可能制约联想通过并购行动实现品牌与业务“突进”的几个问题表现在以下几个方面：
其一是资金压力——并购前，联想集团的资产负债率为2%，属于财务稳健型的企业，集团拥有约31亿元港币的现金(62%为人民币)，另有约30个亿港币银行授信尚未动用。如果以收购所需6.5亿美元加5亿美元负债计算，联想集团可能面临承担11.5亿美元的现金支出压力。
其二是盈利压力——2003年，ibm的个人电脑业务的收入为115.6亿美元，较2002年增长3.3%，税前营运亏损1.18亿美元。pc销售只占ibm全部销售额的10%，而利润率则更低。连蓝色巨人都束手无策，联想如何才能提升pc产品的利润，从而扭亏为盈？
其三是竞争对手的压力——dell、hp虎视眈眈，都想抓住联想整合ibm资源时短暂的“波动期”去争抢原属于ibm的客户。联想怎样才能在应付环伺在旁的竞争对手的同时，继承ibm先前的渠道、稳定其客户群？
其四是文化融合的压力——一个是中国it产业的领军者，一个是历史悠久的美国高科技产业旗舰，文化背景迥异、国际化程度相去甚远，两家公司该如何融合？该如何平稳地逾越“过渡期”？
联想能够顺利地度过这些难关吗？
(收购行动所遇到的波折以及联想的应对之道)在为中国企业以小博大、步上世界舞台而欢呼雀跃的同时，联想事业的关注者们也在为这桩并购交易的前景而忧心忡忡，然而，谁也没有想到，最初的阻碍竟然来自美国政府。岁末年初，大洋彼岸传来消息，由于相关部门“担心交易会影响美国国家安全”，美国外国投资委员会(cfius)开始调查联想-ibm并购案。交易必须得到cfius的批准且最终决策将提交给美国总统乔治·布什——重大收购计划的“流产”早有先例，2003年，香港和黄收购美国环球电讯的交易，就因涉及所谓的“国家安全风险问题”而最终夭折。一夜之间，联想与ibm之间的这桩“跨国姻缘”横生变数。
(美国政府的障碍)2005年1月31日，cfius针对这起并购交易的调查，作出了最终决定延期15天的决定；2月2日，美国伊利诺斯州共和党议员don manzullo宣称，如果ibm将pc部门售与中国联想的交易得到批准，则“联想很有可能借此来取得美国pc市场的控制权”。
局势扑朔迷离，流言随之四起。一些观察家纷纷发表悲观的预测，认为即便交易获得批准，联想也不大可能获得ibm在pc领域的研发资源——2月9日，海内外的中国人迎来了又一个春节，但包括杨元庆在内的联想高管，没有谁能在一种平静而愉悦的心境下与家人忘情欢聚。
终于，北京时间3月9日晚，联想与ibm正式对外宣布，cfius提前完成了对联想收购ibm pc业务的审查。对此，联想董事长杨元庆表示：“收购协议的条款没有任何改变，收购金额也没有任何改变。完成这一过程对联想而言是前进了一大步。”
(资金缺口)不过，正如杨元庆所说的，交易获得批准，仅仅是万里长征的“第一步”。接下来，联想要解决的是“资金缺口”的问题。
3月31日，联想集团宣布与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团(texas pacific group)、general atlantic及美国新桥投资集团(newbridge capital llc)达成协议，三大券商将向联想集团提供3.5亿美元的战略投资，以供联想收购ibm全球pc业务之用——联想迈出了第二步，由此一举解决了联想可能遇到的现金问题——值得注意的是，三大券商均表示，它们对于能够参与这次战略投资、进而成为联想集团的“战略合作伙伴”深感荣幸。几个月后，新联想的业务运营数据表明，如上表态并不是这些“非常专业的投资集团”的外交辞令。
(竞争压力)解决了最棘手的两个问题，“竞争压力”开始变得更突出。此前，“联想并购ibm电脑业务仅仅半个月”，海外巨头的攻势就已全面展开。打着“保护用户利益”的堂皇幌子，dell、hp开始大肆抢夺原ibm的客户，手段方面是无所不用其极，以致业内将此形象地称为“ibm客户追逐计划”。
(文化冲突)文化冲突几乎是所有国际并购的企业都遇到过的挑战。在并购之初，曾有人担忧，两个最典型的东西方it企业的文化必然是冲突的，并会因为文化冲突而导致并购失败。
但一年过去，联想却没有发生所谓的文化冲突，当然这并不表明双方在整合中没有分歧，没有差异，但却没有“冲突”起来，究其原因在于三大法宝：第一，“坦诚、尊重、妥协”的沟通原则，确保了联想在进行文化融合中有了基本的准绳；第二，双方在很多方面的高度统一性，一方面是因为大家都身处pc领域，在对产业、市场的判断和看法上是惊人的相似，另一方面，双方的原有企业文化和价值观是高度一致的，比如成就客户，比如创新，所以大家在语言上的差异，不妨碍双方在“商业语言”上的一致；第三，联想还有一件无往而不利的法宝，那就是“赢”的文化。联想把在这个行业取得“赢”的位置，把各个价值链都建设成为最有竞争力的环节作为做事的前提和方向，在这个共同的前提下，任何沟通和决策都不再难以实现。it行业技术变化非常快，所以需要有很快的速度；pc行业利润比较低，所以需要有更高的效率，更优结构的成本；联想希望在所处的行业里保持独特性，用差异化拉开与那些把pc仅仅当做大宗商品的厂商的距离，所以联想把创新放在非常重要的位置。因此，速度、效率、成本和创新成为联想实现融合的基础，同时也成为联想区别于其他公司的企业文化的精髓所在。
(团队整合)在2004年12月8日并购之后，ibm原高级副总裁史蒂夫·沃德出任了新联想的ceo——媒体几乎是“立刻”感受到了新联想的国际化色彩。而在随后亮相的新联想全球高管团队中，人们发现了更多的“洋面孔”——国际化新联想的管理团队融合了联想与ibm两家公司的精英，由来自世界各地的、富于国际化管理经验的高级管理人员组成，体现了联想对国际水准的公司治理、透明度和管理层责任制的不懈追求。
史蒂夫·沃德成功地帮助新联想完成了组织和业务的整合，实现了稳定过渡，并在其后的一年里为股东创造了显著的价值。截至2005年12月，联想已在全球it产业界奠立了稳固的地位，并具备了为实现既定目标而大步前进的能力。
2005年12月20日，联想集团宣布，董事会任命威廉·j·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官。阿梅里奥此前在戴尔公司担任高级副总裁，兼任亚太以及日本业务总裁。他还曾担任ncr公司、honeywell公司、alliedsignal公司以及ibm公司的资深执行以及运营领导工作，包括曾任ibm公司个人电脑业务部负责全球运营的总经理。史蒂夫·沃德将转而担任顾问，继续帮助公司平稳过渡。
针对此项人事变动，杨元庆表示，联想和ibm个人电脑业务的整合工作正按计划顺利进行，集团组织架构的整合已经完成，现在正“加速执行”公司下一个阶段的业务增长计划。威廉·j·阿梅里奥拥有“综合性的丰富经验”，不仅熟悉个人电脑行业，而且“既在新兴市场又在成熟市场取得过成功”，还担任过运营方面的高级管理工作——“这些经验使得他成为领导联想集团的最佳人选。”他说：“我们已经完成了重要的整合第一阶段，成功保持了业务的稳定，阿梅里奥先生将领导联想集团致力于获得盈利性增长和进一步提高效率，这是我们下一阶段的主要任务。”
与ibm的收购交易让新联想获得了许多有利的因素，这不仅仅体现在高管团队——联想在已经完成的整合部门中也已经实现了双方团队的整合，纽约与中国的团队所熟悉的不仅仅是顺应时差而不得不在早晚召开电话会议，更重要的是在工作方法方式上的融合和统一。而并无时差问题的北京与日本的研发团队会就某一个研发领域展开更细致的研讨和联合攻关。
(整合客户资源)不过，当联想更自信地向既定目标发起挑战，连竞争对手的“围剿”也无法延缓联想前进的脚步：交易宣布之后，联想集团对员工、客户、合作伙伴详细解释了交易将会在未来产品创新、质量及服务上给客户带来的好处。沟通调查结果显示，联想、原ibm pcd的管理层及员工的反映“非常积极正面”，原ibm pcd员工离职率不到2%，同时，90%以上的客户对于此事给予了充分的肯定。由易到难，新联想首先从“部分容易整合的职能部门”(像财务、人力资源、法务等等)及“容易形成协同效益的部门”(如采购部门)入手重建总部职能，在5-6月，仅用了60天的时间就实现了1000万美元的协同效益。
(整合取得了圆满成功)截至2005年8月1日，联想已经整合了60家原ibm的海外子公司到联想旗下，而剩下的子公司已经不足10家。联想还在新加坡设立了负责东南亚业务的地区总部，在韩国设立了销售企业，在印度引入了公司旗下的更多品牌……随着“整合行动”逐步完成，瑞银研究报告亦将联想2007年度每股盈利预测提升了24%，同时把投资评级从“减持”上调为“买入”。距离联想发布并购ibm pcd的消息整整一年后，2005年12月8日，联想的股价已升至每股3.675港元，较去年飙升了61.9%。
“好事多磨”，用中国的这句老话来形容联想与ibm之间的这桩交易可谓再恰当不过。安然走过了这段充满暗礁和恶浪的艰险历程，新联想的国际化巨舰从此驶入了浩瀚壮阔的海域。
第四部分——后并购时代，联想交出的答卷
(总括联想并购后的表现)“虽然我们还有很多事情要做，(但)新联想发展潜力已开始展现。在财务方面，我们再一次取得了季度盈利增长，现金储备情况极好。更重要的是，随着整合后的协同效应开始展现，我们从客户获得了极佳反馈。”针对联想集团2005/2006财年第二季度(截至2005年9月30日)的业绩，联想集团首席财务官马雪征这样说。
(以联想中国区为例，展开谈业绩)联想是如何在中国、在世界其它区域市场取得节节胜利的战果？窥一斑可知全豹——通过观察联想在中国的战略部署，我们可以把握到其参与国际化竞争的博弈思路。
(客户分类)为更好地结合“联想+ibm”的优势，在中国，联想进一步优化了“以客户为导向”的战略，将客户群明确划分为两类，一是以大型企业为主的关系型(relational)消费者，二是以中小型企业和个人消费者为主的交易型(transaction)消费者。过去，ibm的pc业务约有75%是由“关系型”客户消化；而联想中国区则有一半以上(60%-70%)的业务锁定“交易型”消费者——二者之间的互补性十分明显。通过“同等对待关系型消费者和交易型消费者”，联想顺利实现了两大品牌业务资源的无缝对接。
(重点谈联想在中小企业所取得的成就)基于新的战略思路，2005年，中小企业市场成为了联想着力开掘的新兴领域。去年年末，联想宣布，基于新的战略考量，联想“有意扩展其产品线至针对小型企业的商用台式电脑市场”。今年7月，联想在北京、上海、成都、广州隆重举办了扬天新品的全球首发仪式，将国际化的新扬天展示给中小企业客户。随后，联想启动了百日巡展300站的活动，携扬天新产品、以及联想的中小企业解决方案走进中小企业发展比较集中的城市和地区，并展示了联想为中小企业客户打造的全价值链信息化解决方案——“成长计划”。一年来，以新扬天为动力引擎，推动中小企业快速发展的“成长风暴”不仅使联想再度引领了中国pc市场的发展趋向，更在中小企业市场中掀起了一场信息化建设的新浪潮。
截至2005财年第三季度，联想在中国pc市场上的总体占有率已超过34.5%，较上一年度有了大幅提升。作为“全球第一款专门面向中小企业市场的”商用pc产品，联想扬天在不到一年里销量突破百万，实现了700%的增长。即便是在pc产业发展的“黄金时代”(上个世纪九十年代中后期)，这一成绩也绝非大多数厂商之所敢企望——与此同时，根据市场调查公司的数据，作为联想的头号竞争对手，dell在中国台式机市场和笔记本电脑市场所占的份额均有所下滑。
2005年联想在中国中小企业市场所取得的巨大成就须归功于两个因素，一是对中国中小企业市场的深度耕耘和大手笔投入，二是对ibm全球pc业务的成功整合——前者令这个全球领先的pc厂商破开了“冻土层”，进而在中小企业市场领域牢牢确立起了优势；后者则使联想针对中小企业市场(当然也包括其他市场)的产品在技术、品质两个层面全面超越了竞争对手。而今，似乎联想有意将其在中国市场的成功经验推广到其它区域——如emea区(欧洲、中东和非洲)，对于国际巨头而言，这恐怕不会是好消息。
联想的其它产品亦全线飘红。
(略谈消费pc)联想家用计算产品——联想家用电脑在中国市场所占的份额已超过34.1%，仅在今年暑促期间，联想家用电脑的销售量便在56万台以上，实现了同比58%的惊人增长，创造了联想家用电脑暑促销售的历史新高，远高于idc公布的05/04的市场增长率13%的水平。同样针对消费级用户的联想天逸笔记本电脑的市场反映良好，11月底，联想集团在香港迪斯尼乐园发布了全球首款迪斯尼笔记本电脑天逸100，并宣布“将与迪斯尼公司、柯达公司在娱乐、影像等方面展开全面的品牌联合推广合作”——联想已计划在年底之前使天逸系列笔记本电脑“实现全线宽屏”。
(略谈大客户)针对关系型客户的联想中国区大客户业务在2005年也承担起了双模式运营中的另一重要一环。着力为大客户构筑国际化、奥运级“专业品牌”；打造安全、稳定“专供产品”；提供贴身、定制“专属服务”。同时围绕着昭阳迎来10周年庆典，一系列促销和推广活动旋即展开。
经过不懈努力，联想目前业已在国内的大客户市场取得了丰硕成果。不仅在政府、教育、军工、能源等传统优势行业构建出了更强大的品牌竞争力，并且在电信、金融、制造业等近年来需求旺盛的行业获得了很大的突破。2005年，联想中国区大客户业务在销售额、利润和市场占有率等多方面实现了大幅增长，收入比去年同期增长了55%，进一步拉大了与竞争对手间的差距。业务资源的重新整合使联想大客户部团队更趋稳定，业务发展更加顺利。
(略谈手机)移动业务是联想今年业务中的又一重要亮点。在国内手机厂商全线溃退，海外品牌气势汹汹意欲一统天下的不利环境下，联想手机制定了“效率领先和领跑”战略，逆流而上，守正出奇，在保持市场份额增长的同时，盈利持续提升，成为2005年国内手机市场国产品牌销量和盈利的双冠王。根据赛诺10月份市场调研报告显示：联想手机总体市场份额是6.38%，排到整体市场的第4位；同时，联想手机在gms市场上的份额是6.73%，也是第四名。成为国内品牌手机厂商中当之无愧的领导者。
最重要的是，在激烈的市场竞争中联想移动练就了独一无二的核心竞争力，一是拥有自主研发的实力；第二是把联想在pc上积累的渠道管理能力和高效快捷的供应链模式复制在手机业务。这是确保联想移动逆风飞扬的重要原因。
(略谈服务器)联想万全服务器作为公司的种子业务承担着未来公司新的业务增长点的重要使命。在“健康经营，稳步发展”的指导思想下，2005年深化和突出联想服务器在业界和用户中“技术创新，国际品质”的品牌形象。分利用公司平台，同时积极探索服务器业务规律。通过pc服务器和高性能的团队整合，加强各方面的综合实力。“在统一的平台上一体化运作”，即打造产品差异性的竞争，推动全价值链管理变革，打造两类营销模式和重点突破国家项目资金支持，更加高效、全面地为客户服务，在市场占有率继续保持领先地位的基础上，全面提升利润水平。
(略谈外设)在“健康、专注”的战略指导思想指引下，联想外设及时把握用户应用趋势与导向，顺应用户应用需求，树立“产品模式”的核心优势，不断致力于推出满足用户应用产品，从而引导产品技术与应用导向，带动外设领域技术发展，借助奥运营销理念和对用户应用切实了解把握的基础，涌现出了一批诸如lj2000、m7020等核心主推产品。凭借主力产品全面放量主推、打造一支能征善战的团队、拿下众多行业大单等一个又一个联想外设发展中的闪光点，标志着联想外设已经重新走上了健康发展的轨道，为05年的工作交上了一份满意的答卷！
(略谈数码)联想数码基于“n：sounds of nature-e： easy of use-w：of great worth”的创新理念，在2005年初发布了其包括mp3、移动存储、数码相机在内的多达十几款数码新品，将并称为联想数码“三剑客”的自主研发全新成果“一键复制、全三维动态防震、指纹识别”功能应用于系列新品中，格外吸引眼球。在数码听系列新品中，不仅有尽展中国文化底蕴的“花鸟鱼虫”系列新品：f690，f680，f660，f360；还有精致小巧的f350彩色系列以及彩屏mp3。而在数码相机方面，联想数码也首次领先开发出500万象素cmos低耗电性能的数码相机v50c和卡片式f5，更是体现了国货精品的实力。此次发布的系列新品标志着在全球化的新联想诞生之后，联想数码迎来了厚积薄发的一年，并充分满足广大用户的差异化需求。
(整合原ibm pcd产品线)thinkpad和thinkcentre顺利平移至联想的产品体系中——6月，联想国际启动了think服务全面升级计划，并开展了“thinkplus服务升级特惠活动”，旨在为think系列产品用户提供更加全面快捷、专业灵活的think服务。此次服务升级涵盖了thinkpad和thinkcentre大部分产品线，既有服务速度的提升，也有服务时间的延展，还包括服务费用的优惠。8月，联想发布了整合ibm pcd之后的首款thinkpad——x41t。微软中国及大中华区市场战略部总经理彼得·柯瑞表示，“thinkpad x41t的面市是平板电脑史上一个重要的里程碑。”11月，联想中国区think团队正式与媒体见面。新任think团队领军人物仪晓辉介绍说，think品牌的加入进一步完善了联想集团产品线。think团队将“基于原有专业化、国际化的运营经验”，继续推动think品牌在中国市场的飞速成长。
回顾一年的发展，联想副总裁，中国区总经理陈绍鹏信心满怀：“联想中国区将充分共享全球资源，有效推动核心竞争力的建设，发挥协同优势。我们将为客户带来更创新、更多样化、更具成本优势的产品和更便捷的服务；为合作伙伴拓展更广阔的合作领域，带来更大的商机。”
(总结经验)经过一年稳健发展、有序推进的整合历程，联想已经在市场、用户等方面取得了阶段性重大成果，标志着新联想已经从并购之初以保持稳定为目标的阶段，提前步入了第二个阶段——以获得盈利增长为目标的阶段。
之所以能取得这样的成果，联想认为主要归功于两个方面：
一个是战略分析到位。在并购ibm pcd业务之前，联想就对于双方合并以后所能产生的协同效应进行了清晰的分析和判断，比如减少ibm总部摊销后对于赢利的提升、质量改善所带来的服务费用的降低以及采购整合带来的协同效应等等，随着整合的实施，这些判断都一一得到了验证。
还有一个方面就是精心的战略设计。基于对业务的把握，新联想制定了先稳定后追求盈利和增长的分阶段目标。最开始的几个月里，联想认为重点在于保留客户、员工和渠道，保持业务的健康运营，因此并没有急于进行全面的整合，而是保持了原联想中国和原联想国际的相对独立运营，并花了大量的时间和精力和客户、员工以及渠道沟通，只是在那些能够直接体现整合系统效应的部门，比如采购，进行了整合。事实证明，这些方面的工作是卓有成效的。不仅成功稳定了市场、客户、渠道和员工，确保了既有业绩的稳定，同时也发挥了整合所带来的协同效应。
(品牌、客户覆盖、渠道、技术总结)着眼于未来，无论在中国市场还是其它区域市场，充分发挥“lenovo”和“think”品牌与业务的协同效应都使联想进一步拉开了其与竞争对手的差距。lenovo与think的强大产品组合让联想的触角完全覆盖了从消费到商用、从中小企业到大企业的各类客户群；而lenovo和think业务整合后，也孵化出了目前中国市场上最完善的渠道体系——在中国，原ibm pcd和原联想都曾以“强大的渠道”傲视群雄，而今，新联想的渠道总规模达到了创纪录的10000家，这也意味着，其对中国市场的渗透力、影响力均达到了一个空前的水平。此外，原联想与think团队的组合也使联想中国区大幅提升了技术实现能力与客户服务能力，这显然会给客户带来更前卫、更便捷、更美好的应用与服务体验。
(展望与结语)“在快速而高效地预测未来趋势、捕捉成长机会和防范危机方面，联想做的极为出色。”在联想中国区实地考察了几天后，丹·萨尔，伦敦商学院副教授发出了这样的感慨——种种迹象表明，联想已基本实现了与ibm的优势互补，同时大体完成了两个企业的融合。
面向未来，杨元庆清晰的介绍了联想未来的发展方向：
首先是进一步落实盈利性增长战略，在保障盈利的前提下，扩大营业规模，扩大市场份额。联想将加大开拓新兴市场的力度，同时不断争取中国以外的交易型客户——一方面，包括印度、俄罗斯、巴西等国家和地区在内的新兴市场将成为联想未来拓展的重点。
另一方面，目前联想在中国以外的业务75%是关系型客户，只有25%是交易型客户，而全球市场的现状是33%为关系型客户，67%是交易型客户。因此联想希望在几年之内，逐步提升交易型客户的比重。其次是进一步降低成本，提高效率。联想将更快地推进产品研发及供应链的整合，以大幅度提升企业运营及产品开发效率，并持续地降低费用率。
其三是实施新的品牌战略，联想品牌将“以创新为本”，为客户奉献更多的、凝聚创新特性的高科技产品。联想将“继续以‘lenovo’作为企业主品牌”，在此基础上，将“lenovo”和“think”定义为两大产品品牌，“充分发挥它们在市场上的互补及协同效应”。和世界其它区域的联想“分舵”一样，联想中国区也是这两大品牌资源的开发者与应用者。
当前，在中国、在美国、在欧洲……新联想的员工正在同样的文化环境下，以同样的创新激情，向着同样的远景目标冲刺。跨越语言和种族，跨越山脉和海洋的新联想正面对着更加广阔的市场和更加曼妙的机遇。
