管理部门是营业部门的后勤单位，因此销货承担后勤支持成本是理所当然的，但为了避免管理部门难以节制，营业部门无正确成本观念，将管理部门变成利润中心，应是简单有效的方法。
在某一次企业内研讨活动中，大家讨论公司亏损的原因，一位营业部门主管站起来说：“我们营业部门给公司赚了很多钱，但是管理部门花费太大，所以公司亏损了。”此言一出，立即引起了管理部门的不满情绪，董事长甚感困扰，请我发表意见。
我认为，“管理”这一名词，在企业内常被误解为“内部控制”，似乎对利润没有正面的功能，但若深入每一个管理部门的作业，则会发现这些部门都是完成企业营业活动必要的环结。因此将营业部门以外的部门统称“管理部门”，实在是相当不恰当的。以往所以有这种不当的称呼，实是导因于在早期会计制度中，习惯将所有的费用分为成本、销售费用、管理费用之故，现今不仅已改为成本、变动费用、固定费用三类，而且在固定费用项目下，也依部门别显示费用总金额，以利与部门预算之比较，这些部门则统称为“支持部门”，以彰显其后勤作业的功能，不再以管理部门相称。因此管理人员（以下改称间接人员）绝非是企业的负担，而是营业活动不可或缺的一环。
● 降低固定成本有赖双方合作
该营业主管听完后同意支持部门的存在是必要的，但他提出另一个问题：“支持部门花费整个企业总成本的15%是合理的吗？”这个问题可以用薪资水准及人数两个层面来解释。
在薪费水准方面，由于支持部门所须处理的工作，常有较多的变化性，故需要较多的知识与经验方可因应，因此，较高的薪资水准通常有其必要性。但是需要多少间接人员来支持直接人员完成工作呢？除了间接人员的效率因素之外，业务的性质更是决定性的因素。例如邮购公司，其每一笔交易的金额皆有限，但销货手续较多，经常发生退货、换货或客户抱怨，当然会使支持部门成本比重增加。因此营业部门在抱怨间接人员太多之余，实应先自我检讨有无每一笔交易营业额太小、作业手续麻烦、异常状况太多、交易循环太久等情形，才是釜底抽薪之策。当然支持部门也应该自我检讨有无效率低落、无效作业太多的情况，以期共同努力降低固定成本，使公司转亏为盈。
● 用利润中心功能引导有效运作
以上的解释，原则上大家都能接受，但具体要怎么做呢？我建议让支持部门变成利润中心，用利润中心的功能，引导企业更有效率的运作。这些功能有：
一、支持部门变成利润中心以后，为了提高利润，自己会设法提高效率降低成本。
二、由于每一笔营业收入，都是依据预定的公式承担支持部门成本，营业人员就能正确评估每一笔生意的估计利润，从而减少很多小额且麻烦的生意，使间接部门负担减轻。
三、采用利润中心以后，营业部门只须依照预定的标准负担支持部门成本，不必在意间接人员效率问题。
四、营业活动在计入支持部门成本后，会使营业人员有较正确的成本观念，减少自大的心态。
● 从损益表反应费用真实性
该公司在经过利润中心的规划以后，便可以产出一件利润中心的损益表。这时损益表的设计有以下几个特点：
一、每一个利润中心有独立的损益表，由于内部交易与转拨的关系，其损益可能是被扭曲的，但合并以后，却应该是正确的。
二、为了使合并后的损益表是正确的，所有内部虚设的内部交易及转拨金额必须在合并后相互冲销。
三、为显示费用的真实性，所有的费用都应忠实地全额显示，如需由其它部门分摊，应另用费用转拨科目处理，不将整体的费用直接分割。
总之，管理部门是营业部门的后勤单位，因此，每一笔销货必须承担后勤支持成本是理所当然的，但为了避免管理部门难以节制，营业部门无正确成本观念，将管理部门变成利润中心，应是简单有效的方法。
