有一种理论：一个企业的成长极限取决于其管理者能力的极限；企业管理 者能力的极限取决于其用人和授权能力的极限；企业管理者用人和授权能力的极 限取决于其利用和发挥绩效考核机制的极限。
“约束机制是必要性前提”说
就激励和约束机制的关系而言，我们从经营者和所有者利益不一致的角度看，可以假定任何经营者都有背叛所有者的可能性，只是每个经营者在何种状态下背叛所有者有所不同。既然背叛的可能性存在，对所有者而言，即使能建立有效的激励机制，使经营者能拼命努力工作，取得很高的企业收益，但只要未能建立有效约束的机制，仍然可能或者使所有者的资本被经营者瓜分掉，或者使经营者赚取的企业收益被经营者瓜分掉，（经营者有很多从税后利润和资本利得以外的渠道取得收入的办法。
例如：
1、从体外循环的现金中获得好处；
2、挪用现金；
3、从关联交易中获得好处；
4、利用企业资源获得自身的经营要素；
5、从成本或在职消费中获得好处；
6、在操纵市场中捞取好处等。）所有者仍然颗粒无收。
从这个意义上说，我们只能认为：建立对经营者的约束机制是两权分离的必要前提，也是激励机制真正发挥作用的必要前提，否则激励机制的作用会功亏一篑。而建立约束机制，关键是要建立公司的内部治理结构。
“成长性更重要”说
对企业而言，不在于过去取得的成就，而在于今后增长性如何，有没有增长的潜力。因此，关注企业成长性状况比关注过去取得的成果更重要。
“小企业重经营，大企业重管理”说
企业有两条腿，一个是经营，一个是管理。经营和管理的关系，在企业不同的阶段比重是不一样的。
小企业经营是第一位的，因为它什么都没有，首先是生存问题，有生意做有钱挣就可以了。这个阶段,企业家首先是业务员，靠自己的能力冲杀在市场的第一线；其次才是领导，因为管理没有多少内容。
大企业管理是第一位的，因为它人员、机构、结构层次增加了，产品丰富了，经营领域拓展了，市场扩大了，要想保持良好的经营状态，寻求更大的发展，就必须依靠各级干部和员工的努力，就必须靠管理。这个时期，企业家关注的是战略、制度、人才、文化等方面的建设。
“能在市场上买到的不是核心竞争力”说
企业核心竞争力由三部分组成：核心是知识，现在是知识经济，没有知识的企业是不会成功的。其次是制度，必须有好的制度和管理，知识才能变成真正赢利的一种产品或是服务。其三是资源和要素，包括企业的资本、技术、人才、自然资源等。
知识为本，制度为行，资源为表。三者有机结合，就变成一个别人学不去，偷不走，拿不来的东西，能在市场上买到的不是核心竞争力。
“资本向知识要饭”说
我们都讲经营之道，它分三个层次：第一是经营技巧。第二是学习，读商学院读哈佛，就是要懂道理，但不是懂道理的人就能挣钱。第三是道德，皇帝失德都可以下马，企业老板有什么了不起。
知识经济有知识经济的道德，资本经济有资本经济的道德。知识经济的道德就是知识拿大头，资本拿小头。我们依然沿用老板制，谁投资，谁承担风险，谁收益这种方式，就违背了企业运行的道德。小成在智，大胜靠德。
今天的致富逻辑不是资本逻辑，而是知识逻辑。知识经济代表财富的分配和观念，代表新的法律制度。人已经取代了资本成了主体，我们改变了将近三百多年的人跪在资本面前膜拜这样的财富分配逻辑。在今天的微软，在今天的cisco，在今天的雅虎，资本要向知识企盼你给我饭吃，这就是今天的知识经济。
“聚焦战略”说
不管入世以后中国的市场竞争怎么激烈，只要我们的企业采用专业化的聚焦战略，在一个行业或者在一个行业的某一点上把它做专、做透、做强，才能赢得竞争的主动权，才有可能做成中国第一，乃至世界第一的行业冠军。世界五百强企业的发展，大多数都是几十年，上百年目不斜视走专业化道路的结果。专业化是市场经济的基本逻辑，基本规律。只有专业化才能走向国际化。
